Hoofdstuk 6.2. De gewenste inzet van de factor arbeid
Inleiding en indeling
Een organisatie kiest voor een strategie waarmee zij haar doelen optimaal en verantwoord wil verwezenlijken. Bij het bepalen van de strategie wordt rekening gehouden met de omgeving en mogelijkheden van de organisatie (6.1.). Vervolgens wordt er voor een optimale uitvoering van de strategie, gezocht naar de beste inzet van de factor arbeid, kapitaal, marketing, productie of dienstverlening.
In dit hoofdstuk staat de vertaling van de strategie naar een gewenste inzet van de factor arbeid centraal. Op deze wijze ontstaat er per organisatie een model van de gewenste inzet van de factor arbeid. Het gaat om een model van een organisatie, welke dusdanig uitvoering geeft aan de strategie, dat de doelen worden verwezenlijkt.
Waaraan moet de organisatie voldoen?
De omschrijving van de strategie moet vertaald worden naar eisen die er aan de organisatie worden gesteld; oftewel waaraan moet de inzet van de factor arbeid voldoen?
De organisatie moet het vermogen hebben om … bijvoorbeeld … haar werkzaamheden snel af te stemmen op de verschillende eisen van klanten … een standaard product zo goedkoop mogelijk aan klanten aan te bieden … een reeks producten aan te bieden met een zeer hoge kwaliteit …
Hoe ziet de organisatie eruit die aan de gestelde eisen voldoet?
Aan de hand van de eisen die er aan de organisatie worden gesteld, wordt er een model van een organisatie gemaakt. Het gaat om een omschrijving van een organisatie die beschikt over de gewenste inzet van de factor arbeid. Een inzet die voldoet aan de eisen die er aan de organisatie gesteld worden, welke uit de strategie zijn afgeleid. Om aan het model van de organisatie inhoud te kunnen geven, wordt er ingegaan op verschillende karakteristieken van organisaties. Het is de bedoeling dat er een omschrijving ontstaat van een organisatie, waarin de volgende karakteristieken tot uiting komen:
- Standaardisatie en formalisatie (6.2.1.)
- Decentralisatie en centralisatie (6.2.2.)
- Organisatiestructuur (6.2.3.)
- Taken en functies (6.2.4.)
- Cultuur (incl. macht en politieke organisatie), leidinggeven en motiveren (6.2.5.)
- Flexibiliteit (6.3.3.1.) Dit onderdeel wordt nader uitgewerkt in het hoofdstuk over maatregelen die leiden tot flexibiliteit.
Aangeven koppeling tussen strategie en gewenste inzet van de factor arbeid
Bij de strategie … … hoort de volgende inzet van de factor arbeid (gewenste organisatie) … … voorbeelden;
… een platte organisatie die gekenmerkt wordt door decentralisatie, beperkte standaardisatie, waarbij de leidinggevenden zorgen voor een informele cultuur, waarbinnen medewerkers grotendeels zelf verantwoordelijk zijn voor de wijze waarop zij hun functies invullen en uitvoeren …
… een hiërarchische organisatie waarbij een efficiënte productie bereikt wordt door differentiatie en specialisatie terwijl het geheel gecoördineerd wordt door standaardisatie, formalisatie, …
Het model als uitgangspunt voor veranderingen
Verschil tussen huidige en gewenste inzet van arbeid
De gewenste inzet van de factor arbeid zal doorgaans afwijken van de huidige inzet, waardoor er veranderingen nodig zijn. Uit de vergelijking van huidige en gewenste inzet van arbeid kan bijvoorbeeld blijken dat er efficiënter gewerkt moet worden, dat er meer of minder medewerkers nodig zijn, dat de dienstverlening of kwaliteit van het product verbeterd moet worden, dat er meer flexibiliteit nodig is wat betreft soort werk en werktijden, etc.
Nemen van maatregelen om de gewenste inzet te bereiken
Een andere inzet van arbeid wordt bereikt door verandering te brengen in de maatregelen die in hoofdstuk 6.3. uitgewerkt worden (6.3.). Dat kan betekenen dat de taakverdeling, arbeidsvoorwaarden, participatiemogelijkheden, functioneringsgesprekken, beoordelingssystemen en loopbaanbegeleiding moeten veranderen. Een kernvraag die zich steeds voordoet is: hoe kan de organisatie voorzien in de toekomstige behoefte aan arbeidskrachten, zowel wat betreft omvang, kwaliteit als flexibiliteit? Deze vraag wordt nader uitgewerkt aan het begin van hoofdstuk 6.3. (6.3.).
De combinatie van maatregelen die de organisatie toepast verandert, waardoor het personeelsmanagement binnen de organisatie een andere invulling krijgt. Bij het nemen van maatregelen moet bedacht worden dat een maatregel vaak zowel beoogde als niet beoogde effecten heeft. Gaat een organisatie bijvoorbeeld over tot specialisatie, dan zal deze verdergaande taakverdeling een grotere behoefte aan coördinatie (onderlinge afstemming) met zich meebrengen. Verder speelt dat er altijd weerstand is tegen een andere inzet van arbeid. Betrokkenen roepen vrij snel dat de maatregel niet goed zal uitpakken of dat de verandering niet realiseerbaar is. In veel gevallen blijkt later dat de gewenste situatie toch is ontstaan. Dat neemt echter niet weg dat de organisatie goed dient te bezien, of datgene wat er verlangd wordt ook werkelijk realiseerbaar is, met de beschikbare middelen en binnen de vereiste termijn.
Samenvattend
Hierboven is het traject uitgestippeld dat zich laat samenvatten door:
A. Vaststellen doelen.
B. Keuze van de strategie. Daarbij wordt er rekening gehouden met de omgeving en mogelijkheden van de organisatie.
C. Uitwerken strategie naar eisen die er aan de organisatie gesteld worden; waaraan moet de organisatie voldoen?
D. Bepalen welke organisatie de strategie optimaal en verantwoord uitvoert, dus voldoet aan de gestelde eisen. Zo ontstaat er per organisatie een model, dat een omschrijving is van een organisatie die optimaal en verantwoord uitvoering geeft aan de strategie.
E. Nemen van maatregelen om deze gewenste organisatie te bereiken.
Het is essentieel om dit traject te doorlopen. Niet zelden wordt er gekozen voor maatregelen (E) die niet aansluiten bij het streven naar een organisatie dat de strategie optimaal en verantwoord uitvoert (B). Meestal omdat de organisatie geen model heeft (D) of omdat hieraan voorbij wordt gegaan. Het is natuurlijk zaak om de strategie geregeld te toetsen en zo nodig bij te stellen, waarna ook C., D. en E. bijgesteld worden.
Inhoudsopgave
6.2. De gewenste inzet van de factor arbeid
6.2.1. Standaardisatie en formalisatie
– Standaardiseren
– Formaliseren
6.2.2. Decentralisatie en centralisatie
Van een centrale naar een decentrale organisatie
6.2.3. De organisatiestructuur
6.2.3.1. Eigenschappen die met de organisatiestructuur samenhangen
6.2.3.2. Voorbeelden van karakteristieke organisatiestructuren
– A. De simpele organisatie
– B. De bureaucratische organisatie
– C. De professionele organisatie
– D. De divisie organisatie
– E. De organische organisatie
– F. De lerende organisatie
6.2.4. Taken en functies
– Werken in functies is standaardisatie
– De betere functies
– Functies en het gebruik maken van capaciteiten
6.2.5. De cultuur, stijl ven leidinggeven en motiveren
6.2.5.1. De cultuur
6.2.5.2. De stijl van leidinggeven en motiveren
– A. De gewenste stijl van leidinggeven
– B. De haalbare stijl van leidinggeven
– C. Motiveren van personeel
