Werving en selectie begint met een duidelijke behoefteanalyse. Bij arbeidsmarktkrapte wordt interne groei via opleidingen en loopbaanbegeleiding essentieel. Het behouden van bestaand personeel, inclusief ouderen, door tevredenheid en goede arbeidsvoorwaarden is cruciaal. Effectieve planning voorkomt gaten en verhoogt organisatorische stabiliteit en prestaties.
Het aanstellingsbeleid dat de organisatie voert is een onderdeel van het vraagstuk hoe de organisatie voorziet in de toekomstige behoefte aan arbeidskrachten, wat in hoofdstuk 6.3. wordt uitgewerkt (6.3.).
I. Wat zoekt de organisatie? (6.3.1.1.)
Aan het begin van iedere wervingsactiviteit dient er natuurlijk duidelijkheid te bestaan over datgene waar de organisatie naar op zoek is.
II. De werving (6.3.1.2.)
Hierbij gaat het om de wervingskanalen en de invulling van de wervingsactiviteiten.
III. De selectie (6.3.1.3.)
Het gaat om de voorselectie (A.), het kennismakingsgesprek (B.) en het selectiegesprek (C.). Vervolgens worden er enkele opmerkingen gemaakt over het houden van gesprekken (D.). Gedurende het selectieproces kan de werkgever gebruik maken van een psychologische test (E.) een assessmentcenter (F.), risicoselectie en aanstellingskeuring (G.). Bij de selectie is het ook van belang op de hoogte te zijn van stimulerende maatregelen die dienen om bepaalde medewerkers aan werk te helpen (1.10.).
IV. Het in dienst treden van de sollicitant, vervullen van de vacature (6.3.1.4.)
Bij het in dienst nemen van arbeidskrachten dient de werkgever bepaalde formaliteiten af te handelen. Daarnaast zal er in de organisatie het nodige geregeld moeten worden, teneinde de nieuwe arbeidskracht een goede start te laten maken.
Ondanks dat er bij het ontstaan van een vacature vaak direct aan het aantrekken van (externe) sollicitanten wordt gedacht, zijn er vaak ook andere mogelijkheden (6.3.1.5.).
Vaak is het goed voorspelbaar wanneer een bepaalde vacature ontstaat. Van deze toekomstige vacatures kan een lijst bijgehouden worden waarop plaatsen staan die vrij gaan komen door promotie en demotie, (vervroegd) pensioen, reorganisaties, opzegging met in acht nemen opzeggingstermijn etc. In dergelijke omstandigheden kan de werving en selectie plaatsvinden voordat een medewerker zijn functie verlaat. Deze vertrekkende medewerker kan mogelijk behulpzaam zijn bij het inwerken van de nieuwe werknemer, het overdragen van taken of bij mechanisering of automatisering.
Gaat de werkgever een regeling over aanstelling opstellen, wijzigen of intrekken, dan dient hij de ondernemingsraad om instemming te vragen (5.1.6.). Van een regeling is slechts sprake, als deze meerdere keren wordt toegepast.
Een krappe arbeidsmarkt laat zich voelen wanneer vacatures open blijven staan, ondanks de inspanningen om deze in te vullen. In die omstandigheden gaan werkgevers verder zoeken, waardoor er mogelijkheden ontstaan voor groepen die anders minder kans op werk hebben. Denk aan etnische minderheden, ouderen, gedeeltelijk arbeidsongeschikten, langdurig werklozen en herintredende vrouwen. Bij hen ligt slechts deels de oplossing van het probleem, aangezien er vooral een tekort is aan werknemers met een hoge opleiding. Vraag en aanbod op de arbeidsmarkt sluiten niet goed op elkaar aan, doordat de beschikbare medewerkers niet over de vereiste kwalificaties beschikken. Dit gebrek zal meerdere jaren de arbeidsmarkt domineren. Binnen bepaalde sectoren doen zich ook andere problemen voor, zoals een tekort aan technisch personeel, vergrijzing en een slecht imago van bepaald werk.
Om toch aan geschikt personeel te komen kan het wervingsbudget uitgebreid of zo mogelijk effectiever ingezet worden. De aantrekkingskracht wordt mogelijk vergroot door het pakket aan arbeidsvoorwaarden dat bij een vacature hoort te verbeteren. Daarbij moet evenwel het “zittende” personeel niet uit het oog verloren worden, want ook zij zijn schaars en hebben behoefte aan meer. Doorgaans zitten er binnen de huidige groep arbeidskrachten voldoende medewerkers die met de juiste voorbereiding en ondersteuning door kunnen groeien naar andere functies. Naast job-enrichment en taakroulatie (6.3.2.), kan er gedacht worden aan opleidingen en loopbaanbegeleiding (6.3.7.). Die medewerkers kunnen daarmee vacatures invullen waarvoor anders weinig geschikte kandidaten zijn te vinden.
Voorstanders van “beter iets, dan niets” zullen de verleiding niet kunnen weerstaan om minder gekwalificeerd personeel in dienst te nemen. Om dit in goede banen te leiden, kan het nodig zijn die medewerker meer tijd, begeleiding en scholing te gunnen.
Naar mate vacatures lastig zijn in te vullen, blijkt te meer hoe belangrijk het is om de juiste mensen vast te houden. Hun vertrek moet voorkomen worden, zonder daarbij direct aan gouden kettingen te denken in de vorm van concurrentiebedingen (1.3.3.). Tevredenheid maakt medewerkers honkvast. Zeker in combinatie met de onzekerheden die gepaard gaan met een overstap naar een andere werkgever. Elders wordt nader ingegaan op onderwerpen die van invloed zijn op deze tevredenheid. Denk aan arbeidsvoorwaarden op maat (6.3.8.), ontplooiingskansen (6.3.7.), participatie (6.3.5.), flexibiliteit (6.3.3.), arbeidsomstandigheden (5.2.), ziekteverzuimbegeleiding (2.2.2.4.), cultuur en stijl van leiding geven (6.2.5.), etc. Bij het tegengaan van uitstroom moet ook gedacht worden aan de (grote) groep ouderen, die met een leeftijdsbewust personeelsbeleid langer op niveau kunnen blijven werken (6.3.7.).
Deze pagina is onderdeel van hoofdstuk 6 over personeelsmanagement. In dit deel vindt u informatie over personeelsmanagement in het algemeen (6.), naast gerichte informatie over:
6.1 Basis van het personeelsmanagement
6.2. De gewenste inzet van de factor arbeid
6.3. Maatregelen die behoren tot het personeelsmanagement
Zoekt u een ander onderwerp, zie dan onze trefwoorden of inhoudsopgave.
