Leidinggeven is het sturen van het gedrag van anderen in de gewenste richting. Door het geven van leiding streeft de leidinggevende naar een bepaalde inzet van de factor arbeid, waarbij hij diverse maatregelen kan toepassen. Hieronder wordt onderscheid gemaakt tussen de gewenste stijl van leidinggeven, die past bij de medewerker en zijn functie (A.) en de haalbare stijl van leidinggeven, die past bij de organisatie, andere medewerkers en de leidinggevende zelf (B.). Vervolgens wordt er meer in het algemeen ingegaan op leidinggeven en het motiveren van personeel (C.).
A. De gewenste stijl van leidinggeven
Bij de stijl van leidinggeven kan er onderscheid gemaakt worden naar de taakgerichte, de sociaal gerichte en de delegatiestijl.
De verschillende stijlen van leidinggeven onderscheiden zich door de mate waarin medewerkers de ruimte krijgen om het werk op een eigen manier uit te voeren. Dit is dan ook het belangrijkste kenmerk voor het typeren van de wijze waarop een leidinggevende met het personeel omgaat. Dat neemt niet weg dat leidinggeven veel meer inhoud en dus op tal van andere manier is te karakteriseren, zie hoofdstuk (C.).
De taakgerichte stijl van leidinggeven
De mate waarin een leidinggevende een taakgerichte stijl toepast, is afhankelijk van de neiging om medewerkers voor te schrijven wat zij moeten en doen en hoe zij moeten werken. Een dergelijke stijl maakt veel gebruik van standaardisatie en formalisatie. Een efficiënte productie staat centraal. De leidinggevende steunt sterk op deskundigheid of op zijn formele positie binnen de organisatie.
De sociaal gerichte stijl van leidinggeven
Bij deze stijl van leidinggeven komen medewerkers meer op de voorgrond te staan, aan wie uitgelegd wordt wat er van hem wordt verwacht. Zij worden gestimuleerd tot het behalen van individuele, organisatorische doelen. Voor medewerkers worden de doelen en in hoofdlijnen de werkzaamheden bepaald, waarop zij echter enige invloed uit kunnen oefenen.
De delegatiestijl van leidinggeven.
De leidinggevende laat medewerkers veel vrijheid bij de uitvoering van hun taken. Het gaat om een stijl van leidinggeven die voorwaarde scheppend is door het bepalen van doelen en randvoorwaarden voor medewerkers. Deze medewerkers krijgen de bevoegdheden en verantwoordelijkheden die bij hun taken horen.
Keuze van de stijl van leidinggeven
Welke vrijheid een medewerker gelaten kan worden bij de uitvoering van zijn werk, verschilt natuurlijk per medewerker en het soort taken waar het omgaat. Bij een medewerker met een hoge taakvolwassenheid past in beginsel geen taakgerichte, maar eerder een sociaal gerichte of zelfs een delegatiestijl van leidinggeven. Taakvolwassenheid is de mate waarin een medewerker over de vereiste kennis, kunde en belastbaarheid beschikt, gemotiveerd is en de verantwoordelijkheid wil nemen die bij een taak hoort.
Afhankelijk van de taakvolwassenheid per taak kan er een bepaalde stijl van leidinggeven toegepast worden.
De taakgerichte stijl
Passend in de situatie waarbij een medewerker beschikt over een lage taakvolwassenheid en zodoende over weinig kennis en kunde beschikt, dan wel wanneer de belastbaarheid of motivatie gering is.
De sociaal gerichte stijl
Passend in de situatie waarbij een medewerker beschikt over een redelijke taakvolwassenheid, terwijl hij de taak echter (nog) niet zelfstandig kan uitvoeren en te goed is om hem de werkzaamheden tot in detail voor te schrijven.
De delegatie stijl
Passend in de situatie waarbij een medewerker beschikt over een hoge taakvolwassenheid. Hij kan zelfstandig de taken uitvoeren, doordat hij beschikt over voldoende kennis en kunde en de belastbaarheid en motivatie voldoende hoog zijn.
De toe te passen stijl kan aangepast worden om de taakvolwassenheid te beïnvloeden. Is bijvoorbeeld de motivatie laag en wordt daardoor een taakgerichte stijl toegepast, dan kan er geprobeerd worden om over te gaan tot een meer sociaal gerichte stijl van leidinggeven teneinde de motivatie te verhogen.
Voorgaande gaat uit van de situatie waarbij medewerkers gemotiveerd worden door het geven van een uitdaging die past bij hun kennis en kunde
Medewerkers worden dan gemotiveerd doordat zij de kans krijgen om zich te ontplooien. Dit is vaak het geval. Een uitgangspunt dat ook terugkomt bij de behandeling van de betere functie (6.2.4.2.). Er zijn echter medewerkers waarbij de motieven om te werken zijn gelegen in het verkrijgen van geldelijke beloning, macht of status. Daarnaast zijn er medewerkers die streven naar een simpele baan welke bij voorkeur niet verandert, waarbij zij gemotiveerd worden door het onderhouden van sociale contacten op het werk.
Voorgaande betekent dat situationele stijl van leidinggeven als uitgangspunt kan dienen. Daarbij wordt evenwel in het oog gehouden dat bepaalde medewerkers om andere motieven het werk doen. Het is noodzakelijk dat de leidinggevende op de hoogte is van wat “zijn” mensen beweegt. Daarmee kan de energie van medewerkers in de gewenste richting gestuurd worden, zonder dat er voor hen bepaald wordt wat zij belangrijk moeten vinden, oftewel zonder dat er waarden worden opgedrongen.
De gewenste leidinggevende stijl vraagt om maatwerk
Hierboven blijkt dat het per medewerker kan verschillen welke stijl van leidinggeven passend is, aangezien de vrijheid die gelaten wordt afhangt van de taakvolwassenheid. Doordat de taakvolwassenheid ook per taak kan verschillen, betekent dit dat bij dezelfde medewerker niet steeds dezelfde stijl van leidinggeven past. Er is dus maatwerk vereist. Slechts zelden vereist dit een grote diversiteit, aangezien de taakvolwassenheid van medewerkers die dezelfde functie vervullen doorgaans niet heel grote verschillen vertonen. Bedacht moet worden dat het hierboven leidinggeven wordt gekarakteriseerd door de mate waarin een leidinggevende aan medewerkers vrijheid geeft bij het uitvoeren van hun werkzaamheden. Leidinggeven omvat echter veel meer, waarbij naast maatwerk ook eenheid mogelijk wordt bij de benadering van het personeel. Daarop gaat hoofdstuk 6.2.5.2.C. nader in (C.), na de behandeling van de haalbare stijl van leidinggeven.
B. De haalbare stijl van leidinggeven
Afhankelijk van de taakvolwassenheid van een medewerker kan de leidinggevende bepalen welke stijl van leidinggeven hij kan toepassen en wat voor stijl er gewenst is (A.). De taakvolwassenheid van een medewerker is een beperkende factor voor de vrijheid die de medewerker bij het werk wordt gelaten. Bij een lage taakvolwassenheid kan de leidinggevende alleen een taakgerichte stijl van leidinggeven hanteren, terwijl een hoge taakvolwassenheid meer mogelijkheden biedt. Er zijn evenwel omstandigheden denkbaar waarbij de gewenste stijl, niet haalbaar is. Daarbij gaat het om de volgende situaties waarbij een mensgerichte of een delegatie stijl van leidinggeven door de omstandigheden zijn uitgesloten.
De strategie vraagt om een taakgerichte stijl
De strategie en daarmee de gewenste inzet van de factor arbeid kan verlangen dat er voor bepaalde taken de taakgerichte stijl van leidinggeven toegepast wordt. Dit is bijvoorbeeld het geval wanneer er eenheid in de dienstverlening of wanneer er een hoge mate van efficiëntie vereist is. De situatie kan ook dusdanig zijn dat de organisatie snel moet reageren op de omgeving, waarbij de leidinggevende precies moet bepalen wie er, wanneer, welke werkzaamheden moet verrichten. Denk bijvoorbeeld aan leidinggevende bij de politie en brandweer, die in bepaalde omstandigheden geen andere keuze hebben dan de touwtjes strak in de handen te houden en snel op de omgeving in te spelen.
De afdeling vraagt om eenheid van de stijl van leidinggeven
Het geven van leiding aan een afdeling (team) kan met zich meebrengen dat de leidinggevende voor bepaalde taken slechts één stijl kan gebruiken. Beschikt één medewerker over een hogere taakvolwassenheid, dan kan het lastig zijn om de stijl van leidinggeven voor deze medewerker anders te doen zijn, in vergelijking met de stijl die voor andere medewerkers toegepast moet worden.
De leidinggevende beheerst niet alle gewenste stijlen van leidinggeven
Niet iedere leidinggevende is in staat om een delegatie of een sociaal gerichte stijl van leidinggeven te hanteren. Dit moet de leidinggevende dan ook niet proberen, daar dit tot gemaakt gedrag zal leiden. Dat zal zijn vruchten niet afwerpen, daar het bij leiding geven ook gaat om het op een eerlijke en respectvolle manier met medewerkers om kunnen gaan. Dat is niet goed gewaarborgd, wanneer de leidinggevende de instelling of kunde voor een bepaalde stijl mist.
C. Motiveren van personeel
Een goede manager kent zijn personeel en grijpt tijdig in
Motiveren van personeel begint met de vraag aan wie er leiding wordt gegeven. Daarbij gaat het niet alleen om de kennis en vaardigheden van medewerkers, maar ook om de persoonlijke eigenschappen van degene, zijn geschiedenis, alsmede het bijhouden van de ontwikkelingen in de privé-sfeer. Dat veronderstelt dat de manager geregeld met zijn personeel spreekt en zonodig optrekt, alsmede interesse toont voor zaken die niet direct met het werk te maken hebben. De manager richt zich derhalve op de “mens” en niet zuiver op de “medewerker”.
Hieronder zal blijken dat kennis over het personeel van groot belang is voor het effectief stellen van doelen, stimuleren en bijsturen van medewerkers. Kennis over het personeel is eveneens van belang om tijdig in te kunnen grijpen. Denk aan medewerkers die volstrekt uitgekeken zijn op hun functie en daarin geen uitdaging meer kunnen vinden, waardoor de manager op zoek gaat naar alternatieven (6.3.2.). Alsmede aan medewerkers die meer tijd nodig hebben om problemen in de privé-sfeer op te lossen of te verwerken, of die verlof nodig hebben om hun “batterij weer op te laden” (6.3.7.). En aan medewerkers die als gevolg van werkdruk dreigen uit te vallen door stress of burn-out (5.2.2.3.), waarbij tijdig ingrijpen langdurig ziekteverzuim voorkomt (2.2.2.4.).
Een goede manager past zich aan
Afhankelijk van datgene wat de manager van iedere medewerker weet, past hij zijn stijl van leidinggeven aan. Dat betekent dat medewerkers maatwerk krijgen, aangezien hun doelen en de wijze van stimuleren en bijsturen op de medewerker persoonlijk wordt afgestemd.
Stellen van doelen, grenzen en bieden van ruimte
Aan medewerkers wordt doorgaans meer ruimte gelaten om hun werk zelfstandig uit te voeren, wanneer hun taakvolwassenheid hoger is. Dat wil zeggen dat zij over voldoende kennis, vaardigheden, belastbaarheid en motivatie beschikken om met extra bevoegdheden en verantwoordelijkheden om te gaan (A.). Welke stijl van leidinggeven ook wordt toegepast, het is steeds van groot belang om in overleg duidelijke doelen te stellen en af te spreken welke grenzen er zijn. De grenzen die de werkgever stelt omlijnen de bevoegdheden en verantwoordelijkheden die bij de functie horen. Bij voorkeur stelt de medewerker zo veel mogelijk zelf zijn eigen doelen vast, waarbij het overleg zich voornamelijk richt op het verband tussen de individuele doelen met het doel van de afdeling en de organisatie. Daarmee moet duidelijk worden welke bijdrage een medewerker in dat geheel levert. Betrokkenheid van medewerkers bij het vaststellen van individuele doelen is voornamelijk van belang om die doelen duidelijk, concreet en haalbaar te laten zijn, opdat deze een goede uitdaging vormen tot het verleggen van persoonlijke grenzen. De manager bevordert de innerlijke drijfkracht van medewerkers tot het halen van doelen, waarbij zij een piekervaring (flow) kunnen beleven wanneer zij hun eigen grenzen verleggen.
Stimuleren van prestaties
De wijze waarop prestaties het beste gestimuleerd kunnen worden verschilt ook per individu. Uitgangspunt is dat iedereen erkenning en waardering nodig heeft. De ene medewerker heeft aan een “schouderklopje” voldoende, terwijl een ander wil dat waardering volledig wordt uitgesproken. Ook als het personeel weet dat zij gewaardeerd worden, is het van belang hiervan duidelijk blijk te geven. De manager moet natuurlijk wel precies weten wat er is gepresteerd en hij dient er voor te zorgen dat iedere medewerker waardering krijgt, in beginsel direct nadat er goed is gepresteerd. Medewerkers dienen gelijke kansen voor waardering te krijgen, door prestaties individueel te bezien en niet te vergelijken met de prestaties van anderen. Zo wordt voorkomen dat steeds dezelfde personen geprezen worden, wat demotiverend kan werken voor de rest. Met het geven van waardering wordt dus niet gewacht tot een beoordelingsgesprek. Dat neemt niet weg dat deze gesprekken ook van wezenlijk belang zijn bij het stellen van doelen en het stimuleren en bijsturen van prestaties (6.3.7.3.).
Zorgen voor bijsturing
Hoe goed een prestatie ook is, er is vrijwel altijd ruimte om een prestatie te verbeteren, alleen al omdat stilstand achterstand oplevert. Bijsturing vindt plaats op vaste sturingsmomenten zoals de jaarlijkse beoordelings- en functioneringsgesprekken. Het bijsturen van de prestatie binnen de huidige taakverdeling en omstandigheden staat centraal bij de beoordelingsgesprekken (6.3.7.3.). Bijsturen van de taakverdeling en werkomstandigheden op zich, behoort tot de kern van functioneringsgesprekken. Het gaat dan om het effectiever en efficiënter werken, onder betere omstandigheden (6.3.7.4.). Zeker zo belangrijk als deze jaarlijkse vormen van feedback, is het geregeld terugkoppelen van informatie over de prestatie van een medewerker en hierover in overleg treden (6.3.4.). Ook werkoverleg en andere vormen van participatie kunnen dienen om de prestatie op zich, de wijze van werken en de werkomstandigheden te verbeteren (6.3.5.).
De manager dient er rekening mee te houden dat iedere medewerker zijn eigen cyclus van productiviteit kent. Deze cyclus verschilt niet alleen per dagdeel, maar ook per periode van het jaar. Bepaalde medewerkers presteren uitstekend op de vroege ochtend, terwijl andere pas in de middag op gang komen. Gedurende de warmste en koudste periodes in het jaar is de productiviteit vaak lager, wat evenwel niet voor iedereen opgaat. Laat de hoeveelheid werk dit toe dan kunnen deze periodes uitstekend dienen voor vakantie en voor intern herstel. Bij intern herstel gaat het om het lichamelijk en geestelijk herstel tijdens het werk. De belastbaarheid van medewerkers is als “elastiek”, zij kunnen spanning aan en hebben dat zelfs nodig, maar zij breken als dit te lang duurt of de druk te hoog wordt opgevoerd. Door medewerkers in de periodes met lage productiviteit te veel op te jagen, kunnen juist dan problemen ontstaan doordat het “elastiek” dan minder ver uitrekbaar is.
Creëren van een goed werkklimaat
De manager dient er op toe te zien dat de arbeidsomstandigheden minimaal voldoen aan de wettelijke eisen en dat daarboven maatregelen worden genomen om de veiligheid, gezondheid en welzijn van medewerkers te verbeteren (5.2.). Het gaat hier niet alleen om het zorgen voor veilige en ergonomische hulpmiddelen, maar ook door het tegengaan van lawaai en zorgen voor voldoende licht, ventilatie en een goede temperatuur. Daarbij komt mogelijk het flexibel omgaan met het vaststellen of opnemen van werktijden, verlof, snipperdagen, vakantie, etc.
Het is bovendien van cruciaal belang om te werken aan een goede werksfeer op de afdeling. Die werksfeer is niet alleen bepalend voor het welzijn van medewerkers, het zorgt er ook voor dat de belastbaarheid van medewerkers aanzienlijk hoger wordt en dat prestaties toenemen. Een goede werksfeer vereist als eerste duidelijkheid, in het bijzonder over de doelen en de verdeling van bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Daarnaast moeten niet alleen de medewerkers, maar ook de werkgever zich flexibel opstellen. Er dient voldoende ruimte te zijn voor sociale contacten, bij voorkeur ondersteunt door informele gelegenheden naast het werk. Een manager kan een duidelijke stempel op de werksfeer drukken door zijn benadering van het personeel.
Naast maatwerk zal een goede manager ook eenheid tonen bij zijn benadering van het personeel
Voorgaande laat geen andere conclusie dan dat leidinggeven een lastige opgave is. Op grond van de taakvolwassenheid wordt aan medewerkers bepaalde vrijheid gelaten bij de uitvoering van het werk, nadat de individuele doelen en grenzen zijn vastgesteld. Ook bij het stimuleren en bijsturen van prestaties wordt er rekening gehouden met individuele verschillen. Wat voorgaande betreft zal een leidinggevende dus maatwerk moeten leveren.
Een goede manager zorgt evenwel ook voor eenheid bij zijn benadering van het personeel. Namelijk door het tonen van interesse en respect, door mee te leven en waardering te uiten tegen over ieder personeelslid. Hij dient consequent te zijn, doet meer dan hij belooft en laat een probleem niet op zijn beloop. Hij weet dat iedere medewerker als volwassene behandeld wil worden, in het bijzonder door open en oprecht te communiceren, waarbij ook negatieve ontwikkelingen besproken kunnen worden. Hij zet medewerkers aan het denken en laat ruimte voor ideeën. Hij daagt medewerkers uit om initiatieven te nemen en zo veel mogelijk zelf aan hun functioneren te werken, binnen de ruimte die zij krijgen.
Verder zoeken
Deze pagina is onderdeel van hoofdstuk 6 over personeelsmanagement. In dit deel vindt u informatie over personeelsmanagement in het algemeen (6.), naast gerichte informatie over:
6.1 Basis van het personeelsmanagement
6.2. De gewenste inzet van de factor arbeid
6.3. Maatregelen die behoren tot het personeelsmanagement
Zoekt u een ander onderwerp, zie dan onze trefwoorden of inhoudsopgave.
