Hoofdstuk 6.2.2. Decentralisatie en centralisatie
(De)centralisatie
Karakteristiek voor de gewenste inzet van de factor arbeid is doorgaans een bepaalde mate van decentralisatie of centralisatie.
In iedere organisatie worden ontelbaar veel beslissingen genomen door verschillende personen. Is de beslissingsbevoegdheid verspreid over meerdere personen en groepen, dan wordt er gesproken over decentralisatie. Ligt deze bevoegdheid voornamelijk bij bepaalde groepen en personen, dan gaat het om centralisatie. De gewenste mate van centralisatie of decentralisatie zal per beslissing verschillen waardoor er gekomen wordt tot maatwerk in (de)centralisatie. Dit brengt met zich mee dat er bewust omgegaan wordt met de vraag wie er welke beslissing het beste kan nemen. Dit bewust omgaan met het vraagstuk van (de)centralisatie kan er toe leiden dat een organisatie bij het delegeren van bevoegdheden zo ver gaat, dat zij overgaat van centralisatie naar decentralisatie.
Decentralisatie
Het kan wenselijk zijn dat een bepaalde medewerker bepaalde beslissingen kan nemen om doeltreffend (efficiënt en effectief) op bepaalde omstandigheden in te kunnen spelen. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om de situatie dat een medewerker moet inspelen op de verschillende eisen die klanten stellen aan zijn dienstverlening.
Mag een medewerker zelfstandig beslissingen nemen, dan heeft dat voordelen:
- De medewerker kan snel reageren, omdat hij zelf beslist zonder dat daarbij een ander wordt betrokken.
- De medewerker verneemt zelf wat de klant wil en kan hier zelf voor zorgen. Daarmee worden er fouten voorkomen bij het overdragen van de wensen van de klant aan anderen die mogelijk daardoor verkeerd handelen.
- Het geven van bevoegdheden en verantwoordelijkheden kan de motivatie en daarmee de prestatie van een medewerker vergroten.
- Van de medewerker wordt meer verlangd, wat eisen stelt aan zijn kennis en vaardigheden die zich hierdoor verder kunnen ontwikkelen.
Decentralisatie kan niet alleen wenselijk maar ook nodig zijn. Naarmate de complexiteit van het werk van de organisatie toeneemt, ontstaat er meer behoefte aan spreiding van deze complexiteit over de organisatie. Het toenemen van de complexiteit gaat gepaard met een grotere behoefte aan decentralisatie.
Centralisatie
Niet alleen decentralisatie kan voordelig zijn, maar ook centralisatie. In dat geval wordt de beslissingsbevoegdheid geconcentreerd bij een bepaalde groep of persoon. Het gaat dan bijvoorbeeld om een persoon (groep) die de beschikking heeft over de benodigde informatie of het overzicht en inzicht heeft over de verschillende activiteiten van de onderneming. Door centralisatie ontstaat er mogelijk meer eenheid en daarmee mogelijk ook meer rechtvaardigheid. Ook dit zijn belangrijke bouwstenen voor organisaties.
Maatwerk in (de)centralisatie
De gedachte achter – maatwerk in (de)centralisatie – is simpel. Het komt er op neer dat de beslissingsbevoegdheid bij diegene wordt gelegd, die beslissingen het beste kan nemen. Toch veronderstelt deze simpele gedachte dat er bewust omgegaan wordt met de keuze wie er welke beslissing neemt. In veel organisaties wordt er bij deze keuze doorgaans niet bewust stilgestaan. Gebeurt dat wel, dan kan het niet anders zijn dan dat dit tot maatwerk in decentralisatie leidt. De afweging per beslissing(sgebied) zal verschillen, daar de nadelen en voordelen doorgaans anders zijn.
Maatwerk in (de)centralisatie brengt mogelijk een andere spreiding van de beslissingsbevoegdheid met zich mee, wat kan leiden tot meer decentralisatie. Dat is het geval wanneer de beslissingsbevoegdheden meer verspreid wordt over de organisatie. Het kan echter ook leiden tot centralisatie, namelijk wanneer de beslissingsbevoegdheden meer bij een bepaalde persoon of groep worden geconcentreerd. Volledige decentralisatie of centralisatie is bij voorbaat uitgesloten. De top van de organisatie neemt bepaalde ingrijpende beslissingen, terwijl het centraal beslissen over alle aangelegenheden praktisch onmogelijk is.
Delegeren
Delegeren is het overdragen van bepaalde taken met de bijbehorende beslissingsbevoegdheid en verantwoordelijkheid. Wordt er veel beslissingsbevoegdheid aan verschillende personen of afdelingen gedelegeerd, dan zal dit tot decentralisatie leiden. De beslissingsbevoegdheid wordt dan meer verspreidt over de organisatie.
Voordat er gedelegeerd wordt is het nodig dat een bepaalde situatie zich voordoet:
- De betrokken medewerkers beschikken over voldoende kennis en kunde, zijn gemotiveerd en staan open voor delegatie. Zij zijn er op gericht om de taken zo goed mogelijk uit te voeren en willen verantwoord met deze bevoegdheden omgaan.
- De betrokken medewerkers beschikken over voldoende informatie, tijd en middelen om de taken uit te kunnen voeren.
- De rest van de organisatie (andere medewerkers en groepen) is bereidt om mee te werken aan de delegatie van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
In hoofdstuk 6.3.2. wordt nader ingegaan op de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (6.3.2.).
Van een centrale naar een decentrale organisatie
Het wijzigen van de strategie kan leiden tot een geheel andere inzet van de factor arbeid. Hierbij kan het gaan om een inzet die gekarakteriseerd wordt door decentralisatie, terwijl de huidige inzet centralistisch is. Een dergelijke verspreiding van de beslissingsbevoegdheid in de organisatie is zeer ingrijpend. Het overdragen van taken, beslissingsbevoegdheid en verantwoordelijkheid, oftewel het decentralisatieproces zal meerdere jaren in beslag nemen en veel middelen opslokken.
Hier wordt een kader gegeven waarbinnen het decentralisatieproces geplaatst kan worden:
- Ander werkklimaat
- Delegatie
- Participatie
Om te bepalen of de tijd rijp is voor delegatie of participatie is er een graadmeter nodig, aangeduid met organisatievolwassenheid. Organisatievolwassenheid is de mate waarin de betrokken medewerkers beschikken over de vereiste kennis en kunde, alsmede voldoende gemotiveerd zijn en open staan voor delegatie en participatie, waaraan de rest van de organisatie wil meewerken.
1. Ander werkklimaat
Voor decentralisatie moet een centralistische organisatie klaar gemaakt worden, opdat de taken en de bijbehorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden overgedragen kunnen worden. Dit betekent dat het werkklimaat moet veranderen.
Voor delegatie is het volgende werkklimaat nodig:
- De betrokken medewerkers beschikken over voldoende kennis en kunde, zijn gemotiveerd en staan open voor delegatie. Zij zijn er op gericht de taken zo goed mogelijk uit te voeren en willen verantwoord met hun bevoegdheden omgaan. De medewerkers beschikken dan over voldoende taakvolwassenheid om met de onzekerheden die de delegatie met zich meebrengt om te gaan. Veranderingen leiden tot onzekerheden bij medewerkers over hoe zij met die verandering om moeten gaan en of zij dat aankunnen.
- De betrokken medewerkers beschikken over voldoende informatie, tijd en middelen om de taken uit te kunnen voeren.
- De rest van de organisatie (andere medewerkers en groepen) zijn bereidt om mee te werken aan de delegatie. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om personen of afdelingen die bepaalde taken kwijtraken of afhankelijk zijn van de wijze waarop de ander bepaalde gedelegeerde taken uitvoert. Anderen dienen begrip te hebben voor, vertrouwen te tonen in en ondersteuning te bieden aan de medewerker of afdeling die taken krijgt gedelegeerd.
Voor het creëren van het gewenste werkklimaat zullen er verschillende maatregelen nodig zijn die de organisatievolwassenheid verhogen. Daarbij gaat het bijvoorbeeld om:
- Het verduidelijken van het doel, strategie, gewenste inzet van de factor arbeid en diverse maatregelen die er genomen worden. Bij het verduidelijken van de gewenste inzet van de factor arbeid zal het vaak nodig zijn om te bepalen welke grenzen de organisatie aan medewerkers stelt. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om grenzen aan de in te zetten middelen en de procedures en voorschriften die er in acht genomen moeten worden.
- Het veranderen van de stijl van leidinggeven, zodat er een klimaat ontstaat waarin meedenken, zelfstandigheid en samenwerken wordt gestimuleerd. Bijvoorbeeld door het invoeren of verbeteren van werkoverleg en functionerings- en beoordelingsgesprekken, door het geven van feedback en door het verschaffen van informatie en middelen die medewerkers leren gebruiken en verwerken. De organisatie kan medewerkers laten participeren bij beslissingen die zij later zelf moeten nemen. Het gaat dan om het participeren in te delegeren (over te dragen) taken.
- Het vergroten van de capaciteiten van medewerkers door het opleiden en het begeleiden van medewerkers bij het uitvoeren van een gedeelte van de te delegeren taken, waardoor er een vloeiende overgang naar de fase van verdergaande delegatie komt.
2. Delegeren
Zodra het werkklimaat daar klaar voor is, kan er overgaan worden tot het delegeren van taken en de bijbehorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Om de organisatie tot deze volwassenheid te brengen kan zij mogelijk eerst overgaan tot het delegeren van een klein gedeelte van de taken. Daarbij worden medewerkers ondersteund, waarna verdere delegatie kan plaatsvinden. De twee fases, ander werkklimaat (1) en delegeren (2), lopen daarmee vloeiend in elkaar over.
3. Participatie
Verloopt het delegatieproces succesvol, dan zullen de capaciteiten van medewerkers toenemen, omdat zij leren van de uitvoering van nieuwe taken. Bovendien brengen bepaalde taken informatie en kennis met zich mee die waardevol zal zijn voor de rest van de organisatie. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om informatie over de klant en hoe de klant reageert op de producten of de dienstverlening. Een organisatie kan dan overwegen om medewerkers te laten deelnemen in besluitvorming die (nog) niet is gedelegeerd en bijvoorbeeld nog bij de top van de organisatie is geconcentreerd. Op deze participatie wordt nader ingegaan in hoofdstuk 6.3.5. (6.3.5.).
Verder zoeken
Deze pagina is onderdeel van hoofdstuk 6 over personeelsmanagement. In dit deel vindt u informatie over personeelsmanagement in het algemeen (6.), naast gerichte informatie over:
6.1 Basis van het personeelsmanagement
6.2. De gewenste inzet van de factor arbeid
6.3. Maatregelen die behoren tot het personeelsmanagement
Zoekt u een ander onderwerp, zie dan onze trefwoorden of inhoudsopgave.
