hoofdstuk 6.3.7. Personeelsontwikkeling (opleiding, loopbaan, beoordeling)

Capaciteiten

Naast de kwantiteit en flexibiliteit dient de organisatie te werken aan de kwaliteit van de groep arbeidskrachten. De maatregelen die de kwaliteit van het personeelsbestand kunnen vergroten staan in dit hoofdstuk centraal. Deze maatregelen vormen een onderdeel van het vraagstuk hoe de organisatie voorziet in de toekomstige behoefte aan personeel (6.3.).

De aandacht voor kennis, vaardigheden en belastbaarheid van het personeel, oftewel capaciteitsontwikkeling kan resulteren in:

• Opleidingen (6.3.7.1.)
• Loopbaanbegeleiding (6.3.7.2.)
• Beoordeling(sgesprekken) (6.3.7.3.)
• Functioneringsgesprekken (6.3.7.4.)
• Verlofregeling, zie daarvoor hoofdstuk 2.4. (2.4.7.).

Capaciteitsontwikkeling

Iedere organisatie probeert optimaal gebruik te maken van de capaciteit van die organisatie. Medewerkers dienen te beschikken over die capaciteiten waarmee zij de verwachtingen van de organisatie kunnen waarmaken. Stelt de organisatie aan medewerkers andere eisen, dan zullen er andere capaciteiten nodig zijn die ontwikkelt, ingekocht of ingehuurd moeten worden. Het opleiden en begeleiden van medewerkers is een voortdurend proces. Dit teneinde meer vaardigheden en een brede inzetbaarheid te verkrijgen en medewerkers mee te laten groeien met ontwikkelingen.

Het gaat er om arbeidskrachten aantrekkelijk en dus bemiddelbaar te houden: employability. Dit geldt voor interne employability van een medewerker op de interne arbeidsmarkt, dus binnen de organisatie zelf, als ook voor extern employability op de echte arbeidsmarkt. Of iemand bemiddelbaar is hangt af van zijn leeftijd, opleiding en ervaring, als ook van zijn persoonlijke eigenschappen, zoals motivatie, zelfstandigheid en flexibiliteit, alsmede van geestelijke, sociale en fysieke beperkingen. Des te beter de employability van het personeel is, des te eenvoudiger kan de organisatie intern voorzien in de behoefte aan personeel. Vooral grote organisatie hebben meer mogelijkheden en beschikken vaak over een betere mobiliteit. Dat de mobiliteit van het personeel in het algemeen is afgenomen, komt voornamelijk door de vergrijzing van personeelsbestanden. Hieronder wordt nader ingegaan op leeftijdsbewust personeelsbeleid.

De organisatie dient zicht te krijgen op de gewenste ontwikkeling van capaciteiten, op grond waarvan het beleid wordt uitgestippeld. Ter inleiding van hoofdstuk 6.3. wordt de vraag uitgewerkt hoe de organisatie in de toekomstige behoefte aan arbeidskrachten voorziet. Van dat vraagstuk is capaciteitsontwikkeling een onderdeel (6.3.).

De ontwikkeling van capaciteiten is te realiseren door:

• het verzorgen van opleidingen (6.3.7.1.)
• loopbaanbegeleiding (6.3.7.2.)
• beoordelingsgesprekken (6.3.7.3.)
• functioneringsgesprekken(6.3.7.4.)

Daarnaast kan er gedacht worden aan:

• verlof (2.4.7.), waardoor een werknemer zich weer kan “opladen” of een bij-, her- of omscholing kan volgen. – verbeterde begeleiding door leidinggevenden (6.2.5.2.), inclusief
• het ontwikkelen en laten uitvoeren van (proef)projecten
• gebruik van job–rotation (6.3.2.2.) of job–enrichment (6.3.2.1.)
• het bieden van mogelijkheden tot participatie (6.3.5.) etc.

Juridische bijstand en opleidingen
Gratis advies van een specialist: Binnen 24 uur krijgt u helderheid over het probleem en de oplossingen. Hiermee kunt u zelf verder of wij gaan voor u bemiddelen of procederen.
Erkende opleidingen arbeidsrecht Lees meer over onze erkende opleidingen en interactieve cursusdagen

Leeftijdsbewust personeelsbeleid

Het stereotype denken over de oudere medewerker (boven de 55 jaar) leidt tot een beeld waarbij deze medewerker verouderde kennis en kunde heeft en door de jaren heen zijn motivatie is kwijtgeraakt. De oudere medewerker zou daarom minder presteren, hoewel onderzoeken dit tegenspreken. Dit beeld wordt versterkt door ouderen die massaal gebruik (moeten) maken van vut- of vervroegdpensioenregelingen. Is er sprake van een oudere die achterloopt of uitgeblust is, dan ligt de oorzaak van dit probleem in veel opzichten bij de organisatie zelf. Veel organisaties sluiten ouderen snel uit van het proces tot het ontwikkelen van capaciteiten, bijvoorbeeld door vooral jonge medewerkers op te leiden en te begeleiden.

Leeftijdsbewust personeelsbeleid (leeftijdsbeleid) betekent een personeelsbeleid waarbij ouderen niet worden uitgesloten en niet negatief maar eerder positief gediscrimineerd worden bij het geven van mogelijkheden om mee te groeien met nieuwe ontwikkelingen. Met een dusdanig beleid dient de organisatie enerzijds de werknemers, die gemotiveerd hun werk kunnen blijven doen. Anderzijds dient de organisatie zichzelf doordat zij langer op deze groep kan bouwen, een groep die overigens steeds omvangrijker wordt. Het leeftijdsbeleid komt er op neer dat in eerste instantie wordt getracht de oudere medewerker zo lang mogelijk productief te houden op zijn huidige niveau, in het bijzonder door scholing. Neemt de belastbaarheid evenwel af, dan komt vervolgens loopbaanombuiging (demotie) in beeld (6.3.2.2.).

De situatie van ouderen vraagt om bijzondere aandacht. Bij-, om- of herscholing verlangt van de oudere een grotere inspanning, in het bijzonder wanneer hij een grotere achterstand heeft opgebouwd. Het wordt aanbevolen om daarbij in een ontspannen sfeer te werken, dus zonder veel druk om te presteren binnen een bepaalde tijd. Bij een oudere medewerker zal een meer praktijkgerichte opleiding eerder aanslaan, bijvoorbeeld door de opleiding af te stemmen op de problematiek bij de betrokken onderneming. De inzetbaarheid van ouderen kan ook vergroot worden door hem niet te lang dezelfde taken te laten uitvoeren, maar hierin geregeld verandering te brengen (6.3.2.2.).

In het algemeen neemt de gezondheid van medewerkers af naarmate zij ouder worden, terwijl de verschillende zintuigen minder goed gaan functioneren. Dat kan betekenen dat de belastbaarheid van oudere medewerkers in bepaalde opzichten minder is. Daarmee kan rekening gehouden worden door voorzieningen te treffen, minder belastende taken toe te bedelen, arbeidstijden regelmatiger te maken of ouderen niet langer in nacht- of ploegendienst te laten werken. Ook het verkorten van de arbeidstijd of het geven van extra verlofdagen kan een oplossing zijn, mogelijk tegen inlevering van slechts een gedeelte van het loon. Bij de beoordelingsgesprekken en functioneringsgesprekken kan aan voorgaande bijzondere aandacht besteedt worden. Oudere medewerkers kunnen ook een bijzondere rol vervullen, bijvoorbeeld als mentor, als ook wanneer de organisatie gebruik maakt van specialistische kennis, brede ervaring en een goed ontwikkelde intuïtie. Deze medewerkers kijken mogelijk ook anders tegen bepaalde ontwikkelingen aan, wat een belangrijke aanvulling kan zijn.

Leeftijdsbewust personeelsbeleid is in het bijzonder ontwikkeld om de aandacht te vestigen op de positie van ouderen binnen organisaties. Door leeftijdsbewust personeelsbeleid ruimer te zien, kan er ook bijzondere aandacht besteed worden aan andere groepen. Jonge mannen werken in het algemeen minder veilig, dan ouderen of vrouwen. De kans op stress is vooral groot bij ambitieuze twintigers en dertigers. Een midlife-crisis doet zich vooral voor bij mannen tussen de 35 en 40 jaar, terwijl vrouwen op latere leeftijd (45-50) de overgang meemaken. Ziekteverzuim is doorgaans het hoogst bij medewerkers die gedurende lange tijd dezelfde functie vervullen. Etc.

Verder zoeken

Deze pagina is onderdeel van hoofdstuk 6 over personeelsmanagement. In dit deel vindt u informatie over personeelsmanagement in het algemeen (6.), naast gerichte informatie over:

6.1 Basis van het personeelsmanagement

6.2. De gewenste inzet van de factor arbeid

6.3. Maatregelen die behoren tot het personeelsmanagement

Zoekt u een ander onderwerp, zie dan onze trefwoorden of inhoudsopgave.