In dit gedeelte worden bepaalde organisatiestructuren en hun eigenschappen behandeld. Het gaat hier om uitersten. Dit betekent dat maar weinig organisaties de kenmerken zullen hebben die volledig overeenkomen met alle karaktertrekken van een typische organisatie. Overigens zij opgemerkt dat de werkelijkheid vaak vele malen complexer is dan de uitwerking doet vermoeden.
Naast het inzicht krijgen in de organisatie, is het van belang om de organisatie te kunnen beoordelen, wat gebeurt met de volgende maatstaven:
Effectiviteit
Doet de organisatie datgene waar de omgeving behoefte aan heeft. De strategie van de organisatie (hoe wil zij de resultaten bereiken) zal aan moeten sluiten bij de omgeving (wat willen de klanten). Dat wil zeggen dat de strategie moet leiden tot een organisatie die past bij datgene wat de omgeving wil of zelfs eist. Vraagt de omgeving om een goedkoop standaardproduct, dan is er een andere organisatie nodig, dan wanneer de omgeving vraagt om een kwalitatief hoogwaardig product dat de organisatie afstemt op de verschillende behoeften van klanten.
Efficiëntie
Gebruikt de organisatie zo min mogelijk middelen bij het vervullen van de wensen van de omgeving. Efficiëntie zit meer in de richting van kostenbeheersing, wat niet zelden doorslaggevend is voor de continuïteit van de organisatie. Past een organisatie niet bij haar omgeving, dan zal dat negatieve gevolgen hebben voor de efficiëntie van de organisatie. Vraagt de omgeving bijvoorbeeld om een goedkoop standaard product, dan is een organisatie niet effectief en ook niet efficiënt, als zij een verscheidenheid aan kwalitatief hoogwaardige producten aanbiedt.
De eerste vijf karakteristieke organisaties zijn getypeerd door Henry Mintzberg:
- De simpele organisatie (A.).
- De bureaucratische organisatie (B.).
- De professionele organisatie (C.).
- De divisie organisatie (D.).
- De organische organisatie (E.).
De zesde karakteristieke organisatie is:
- De lerende organisatie (F.).
A. De simpele organisatie
Het betreft een kleine en doorgaans een jonge organisatie waarbinnen de werkzaamheden worden gecoördineerd door het geven van directe leiding. Centraal staat meestal één leidinggevende die de belangrijkste beslissingsbevoegdheden heeft en natuurlijk de grootste verantwoordelijkheid draagt. Door het ontbreken van veel hiërarchische lagen wordt de organisatie een platte organisatie genoemd. Deze indeling is mogelijk omdat de leidinggevende gewoonlijk aan een grote groep medewerkers leiding geeft die mogelijk niet eens formeel in afdelingen zijn gegroepeerd. De organisatie is informeel en flexibel doordat formalisatie en standaardisatie van werkzaamheden slechts op beperkt schaal gebruikt worden.
Deze organisatie past bij een simpele omgeving (door één persoon te begrijpen), een omgeving die bovendien als dynamisch is te typeren (er doen zich (veel) veranderingen in de omgeving voor, die de organisatie niet goed kan voorspellen). Een verandering in de omgeving wordt geanalyseerd door de top van de organisatie die vervolgens snel over kan gaan tot het aanbrengen van wijzigingen in de organisatie. De kracht van veel van deze kleine gecentraliseerde organisaties is de mogelijkheid tot verrassingsmanagement, dat wil zeggen het vermogen om snel op bedreigingen en mogelijkheden in te kunnen spelen.
B. De bureaucratische organisatie
Deze doorgaans grote en oude organisaties hebben de werkzaamheden vergaand opgesplitst door differentiatie en specialisatie. Dit versnipperde geheel aan werkzaamheden wordt gecoördineerd door het standaardiseren van werkzaamheden waarmee de organisatie een efficiënte productie beoogt.
Een dergelijke starre organisatie past bij een simpele (eenvoudige) en stabiele omgeving. Hoewel een bureaucratie een negatieve klank heeft is dit type organisatie in bepaalde omstandigheden toch gewenst. Deze organisatie brengt mogelijk efficiëntie en eenheid met zich mee. Zo kan er gekomen worden tot een gelijke behandeling van grote groepen burgers door de overheid. Een afwijkende behandeling is bij voorbaat uitgesloten, wat in individuele gevallen grote weerstand kan oproepen.
C. De professionele organisatie
De kern van deze organisatie bestaat uit medewerkers die goed opgeleide professionals zijn. Het werk dat zij verrichten is complex en de uitkomsten zijn steeds anders. Door de complexiteit van de organisatie is er een noodzaak om deze professionals veel beslissingsbevoegdheid en bijbehorende verantwoordelijkheid te geven. Er is daarom sprake van een gedecentraliseerde organisatie. De professionals hebben hun eigen vakgebied waarop zij gespecialiseerd zijn.
Het standaardiseren van het werk en uitkomsten van het werk is niet goed mogelijk gezien de complexiteit en het onvoorspelbare karakter van het werk dat uitgevoerd wordt. Daarom gebruikt de organisatie standaardisatie van capaciteiten en gedrag door eisen te stellen aan de kennis en kunde en het handelen van de professionals. Denk hierbij aan toelatingseisen en gedragscodes voor doctoren in ziekenhuizen.
D. De divisie organisatie
De organisatie is opgedeeld in divisies en de leiding binnen deze eenheden zijn de spil binnen de organisatie. Iedere divisie dient een bepaalde markt en is een min of meer zelfstandige organisatie met een eigen karakteristieke organisatiestructuur.
De top van de organisatie bepaalt voor (of samen met) de leiding van de divisies, wat de resultaten zijn die zij van de verschillende divisies verwachten. Mede hierdoor zal er binnen de divisies de neiging bestaan om de organisatie strak te leiden, opdat de gewenste uitkomsten worden behaald. De leiding zal mogelijk gebruik maken van standaardisatie, differentiatie en specialisatie waardoor de divisie de karaktertrekken van een bureaucratie gaat vertonen.
E. De organische organisatie
Hier gaat het om een jonge organisatie die te maken heeft met een complexe en dynamische omgeving. Deze omgeving is derhalve moeilijk te bevatten en verandert vaak onvoorspelbaar. Om snel op veranderingen in te spelen zijn er teams nodig die goed kunnen samenwerken en beschikken over de nodige beslissingsbevoegdheid, verantwoordelijkheid en middelen.
De organisatie is te karakteriseren als een gedecentraliseerde organisatie, met weinig hiërarchische lagen, dus een platte organisatie. Zij is marktgericht ingedeeld en zij heeft doorgaans weinig mogelijkheden om over te gaan tot standaardisatie van werkzaamheden en uitkomsten.
F. De lerende organisatie
Een lerende organisatie is een organisatie die altijd in beweging blijft. Deze voortdurende ontwikkeling vindt plaats doordat de organisatie blijft leren van haar omgeving, van zichzelf en de wijze waarop zij leert. Dit zou moeten leiden tot het optimaal benutten van de capaciteiten van de organisatie en de kansen in de markt.
Bij een dergelijke lerende organisatie wordt in het bijzonder gedacht aan gedecentraliseerde organisaties, met participatie mogelijkheden voor zover bepaalde beslissingen nog centraal worden genomen. Het lerend vermogen van de organisatie is beperkt, wanneer een kleine groep bepaalt wat de rest moet doen. De organisatie als geheel zal dan weinig leren. Het leerproces gaat dus een ieder aan, van de top tot de werkvloer, waarbij “leren” ziet op ervaring opdoen tijdens en bij de werkzaamheden en niet zo zeer aan het volgen van door de top voorgeschreven opleidingen.
De lerende organisatie is voortdurend bezig met het doorlopen van het leerproces (de leercyclus van Kolb). Dit proces kent de volgende fases; denken – beslissen – doen – bezinnen …… denken – beslissen – doen – bezinnen … etc. Op beleidsmatig niveau kan dit als volgt voorgesteld worden: het denken leidt tot een strategie (beslissing) die omgezet worden in acties (doen), waarna de uitkomsten worden geëvalueerd (bezinnen) en er mogelijk veranderingen plaatsvinden (denken). Een organisatie moet er voor zorgen dat zij dit leerproces volledig en optimaal doorloopt, oftewel zij moet leren te leren. Zij moet voorkomen dat slechts verschillende onderdelen van de organisatie zicht hebben op delen van het leerproces.
Het verbeteren van dit lerend vermogen van een organisatie is een lastig en tijdrovend proces, aangezien het betekent dat organisatieleden moeten veranderen. Zij moeten meedenken, fouten durven te bespreken en zij dienen hun eigen handelen en het handelen van anderen kritisch te bekijken. Daarbij komt dat een lerende organisatie streeft naar verbetering. Dit impliceert verandering terwijl de mens eerder streeft naar duurzaamheid en stabiliteit. Verandering vraagt bovendien een zekere mate van zelfkennis. Daarnaast moet er een bereidheid zijn om het oude te ruilen voor het nieuwe, waarbij het geloof in de vernieuwing dusdanig sterk is dat de onzekerheden die daarbij horen geaccepteerd worden.
Verder zoeken
Deze pagina is onderdeel van hoofdstuk 6 over personeelsmanagement. In dit deel vindt u informatie over personeelsmanagement in het algemeen (6.), naast gerichte informatie over:
6.1 Basis van het personeelsmanagement
6.2. De gewenste inzet van de factor arbeid
6.3. Maatregelen die behoren tot het personeelsmanagement
Zoekt u een ander onderwerp, zie dan onze trefwoorden of inhoudsopgave.
