6.3.3.2. Hoe wordt een flexibel personeelsbestand bereikt?

Teneinde de strategie goed uit te voeren dient de organisatie te beschikken over bepaalde kwalitatieve en kwantitatieve flexibiliteit (6.3.3.1.). Nu gaat het erom hoe de organisatie deze gewenste flexibiliteit het beste kan verwezenlijken. Er wordt ingegaan op interne en externe flexibiliteit.

Interne flexibiliteit

Dit zijn maatregelen die de organisatie zelfstandig kan nemen waarbij een beroep gedaan wordt op het eigen personeel.

Kwantitatieve interne flexibiliteit

De grootste flexibiliteit wordt verkregen door een variatie in het aantal per dag of week te werken uren van fulltimers, parttimers en hulpkrachten (6.3.3.5.C.), mogelijk in de vorm van overwerken of werken op avonden en weekeinden (6.3.3.5.B.). Daarnaast kan gedacht worden aan het inschakelen van afroepkrachten (6.3.3.5.A.), of het creëren van duobanen (6.3.3.5.D.). Voor het werken in ploegendiensten wordt verwezen naar het hoofdstuk over arbeidstijden (5.3.).

Kwalitatieve interne flexibiliteit

Om de gewenste variatie in het soort en kwaliteit van het werk te krijgen kunnen er redenen zijn om maatregelen te nemen die leiden tot multi-inzetbaarheid van medewerkers. Deze medewerkers worden mogelijk beschikbaar gemaakt door ze meer uren te laten werken (overwerk) of doordat een ander hun normale werk uitvoert. Deze multi-inzetbaarheid is te bereiken door opleiding en begeleiding (6.3.7.), taakroulatie (6.3.2.2.) of job-enrichment (6.3.2.1.). Ook het gebruik van duobanen kan tot meer kwalitatieve flexibiliteit leiden (6.3.3.5.D.). Voor het vraagstuk over veranderingen in de arbeidsverhouding – functie, arbeidsplaats, arbeidstijd, beloning etc. – wordt er verwezen naar hoofdstuk 2.1. (2.1.).

Externe flexibiliteit

Bij deze maatregelen doet de organisatie een beroep op anderen (derden).

Kwantitatieve externe flexibiliteit

Daarbij gaat het om het uitbesteden van werk aan bedrijven, toeleveranciers en freelancers (6.3.3.6.A.) en het inschakelen van thuiswerkers (6.3.3.6.B.). Alsmede om de inzet van uitzendkrachten (6.3.3.7.), seizoenarbeiders, vakantiewerkers en andere tijdelijke arbeidskrachten (6.3.3.6.C.) en het inlenen van medewerkers van andere werkgevers (detachering) (6.3.3.6.D.).

Kwalitatieve externe flexibiliteit

Een gewenste variatie in de aard of kwaliteit van het werk vraagt om kwalitatieve flexibiliteit, dat extern is op te lossen door het uitbesteden van werk aan specialistische bedrijven en freelancers (6.3.3.6.A.) of thuiswerkers (6.3.3.6.B.). Daarnaast door het inschakelen van gedetacheerde medewerkers (6.3.3.6.D.), bijvoorbeeld uit een arbeidspool of door het inzetten van uitzendkrachten (6.3.3.7.).

Algemene opmerkingen bij de keuze voor maatregelen:

Als er vaak behoefte is aan flexibiliteit, dan is doorgaans interne flexibiliteit voordeliger dan externe flexibiliteit

Het beschikken over interne flexibiliteit betekent in rustige periodes vaak een overcapaciteit, doordat er meer medewerkers aanwezig zijn dan nodig en de vaste activa (machines / gebouwen) niet volledig worden benut. De kosten van deze overcapaciteit moeten afgewogen worden tegen de kosten van het inschakelen van derden. Bij deze afweging wordt rekening gehouden met de tijd die gepaard gaat met het inwerken van derden en het overdragen, coördineren en controleren van hun werk. Voorgaande kan betekenen dat er een beroep wordt gedaan op interne flexibiliteit om de schommelingen op te vangen, die geregeld voorkomen. Voor de (jaarlijkse) pieken wordt er een beroep gedaan op externe flexibiliteit. Dit wordt het “ui-model” of “schillenmodel” genoemd, waarbij de factor arbeid in de organisatie wordt ingevuld door:

1. Ten eerste door het personeel met een vast dienstverband (de kern / interne flexibiliteit),
2. Ten tweede door medewerkers die tijdelijk in dienst treden voor een bepaalde periode (binnenschil / interne flexibiliteit)
3. Ten derde door het uitbesteden van werk aan derden om de pieken op te vangen (buitenschil / externe flexibiliteit).

Dit model richt zich voornamelijk op de flexibiliteit in de hoeveelheid werk, oftewel op de kwantitatieve schommelingen. Binnen dergelijke modellen past niet zo zeer het (extra) inschakelen van toeleveranciers, die bepaalde activiteiten volledig of gedeeltelijk overnemen. Hoewel dit voor kwantitatieve en vooral ook kwalitatieve flexibiliteit kan zorgen, betekent uitbesteding dat er ook minder behoefte zal zijn aan personeel dat anders tot de kern van de organisatie zou behoren. Het uitbesteden van werk past voornamelijk bij organisaties die zich met hun basisactiviteiten bezig willen houden en is vaak niet zo zeer ingegeven om schommelingen op te vangen in de hoeveelheid werk.

Interne flexibiliteit kan leiden tot sociaal onverantwoorde verslechteringen voor medewerkers, waardoor externe flexibiliteit geboden is

Naast de vraag wat financieel het aantrekkelijkste alternatief is, komt de vraag naar de sociale consequenties van flexibiliteit. De organisatie heeft behoefte aan bepaalde flexibiliteit en zij kan deze van haar eigen medewerkers vergen (interne flexibiliteit). Leidt dit tot sociaal onverantwoorde wijzigingen, dan is externe flexibiliteit geboden. De veranderingen kunnen meer eisen, dan de belastbaarheid van medewerker(s) toelaten of kunnen voor het privé-leven grote gevolgen hebben (6.3.3.4.).

Onvoorspelbare omstandigheden (bijv. ziekte) die om flexibiliteit vragen kunnen zowel intern als extern opgelost worden

Oplossing door interne flexibiliteit in de vorm van inzetten van afroepkrachten (6.3.3.5.A.), overwerken (6.3.3.5.B.) en extra uren laten werken van parttimers en hulpkrachten (6.3.3.5.C.). Oplossen met externe flexibiliteit door het inzetten van uitzendkrachten (6.3.3.7.), inlenen van medewerkers van andere werkgevers (6.3.3.6.D.). of uitbesteden van werk aan bedrijven en freelancers (6.3.3.6.A.) en thuiswerkers (6.3.3.6.B.). Gaat het om de vervanging van een (zieke) werknemer of het werken aan een bepaald project, dan is het ook mogelijk om voor deze duur een (andere) medewerker in dienst te nemen (1.3.2.).

De gewenste flexibiliteit is mogelijk te beïnvloeden

De behoefte aan flexibiliteit kan de organisatie mogelijk sturen, bijvoorbeeld door de vraag van klanten te sturen, waardoor er met minder flexibiliteit volstaan kan worden. Klanten kunnen gestimuleerd worden op andere tijden van de producten of diensten gebruik te maken of om andere producten of diensten te gebruiken. Dit kan bijvoorbeeld door het geven van kortingen (daluren-korting), extra service, maar ook door toeslagen voor piekuren of hogere prijzen voor bepaalde producten en diensten.

In plaats van het veranderen van de gewenste flexibiliteit kan flexibiliteit ook opgevangen worden door andere maatregelen zoals:

• Het vormen van voorraden waarmee de organisatie fluctuaties in de vraag kan afhandelen terwijl de medewerkers volgens een vaster arbeidspatroon kunnen werken.
• Het aanpassen van het machinepark of verbeteren van de automatisering waardoor er een variatie in producten en diensten mogelijk wordt, terwijl het omschakelen naar andere producten en diensten snel kan plaatsvinden zonder dat medewerkers daar veel extra tijd aan kwijt zijn

Verder zoeken

Deze pagina is onderdeel van hoofdstuk 6 over personeelsmanagement. In dit deel vindt u informatie over personeelsmanagement in het algemeen (6.), naast gerichte informatie over:

6.1 Basis van het personeelsmanagement

6.2. De gewenste inzet van de factor arbeid

6.3. Maatregelen die behoren tot het personeelsmanagement

Zoekt u een ander onderwerp, zie dan onze trefwoorden of inhoudsopgave.