Loopbaanontwikkeling is het beheersen van de ontwikkeling van medewerkers, opdat zij kunnen (door)groeien binnen de organisatie en in de toekomstige behoefte van de organisatie kunnen voorzien. Het is een middel om er voor te zorgen dat medewerkers later kunnen voorzien in de gewenste interne doorstroming binnen de organisatie. Naast deze interne doorstroming kan ook instroom een oplossing bieden voor de behoefte aan personeel door de uitstroom of een grotere vraag naar personeel (stroombeleid) (6.3.).
Overschot op de interne arbeidsmarkt
Bij interne doorstroming zal vaak blijken dat wanneer een hogere functie vrij komt, er voor die functie veel geschikte interne kandidaten zijn. De interne arbeidsmarkt vertoont een kleine vraag naar medewerkers voor een hogere functie, terwijl het aanbod van medewerkers die promotie willen en kunnen maken doorgaans groot is. Dit komt door de volgende combinatie. Enerzijds neemt het aantal beschikbare plaatsen sterk af naarmate er hoger in de organisatie wordt gezocht, hetgeen niet alleen geldt voor de grote groep organisaties die hun hiërarchie sterk afgeslankt hebben. Anderzijds hebben medewerkers minder jaren met ervaring nodig voordat zij klaar zijn voor de volgende stap omhoog. De belangrijkste oorzaak van het probleem is de toename van het opleidingsniveau in organisaties.
Het is dringen om naar de top te komen en in het gedrang blijven velen steken. Dat betekent dat een grote groep meer dan eens teleurgesteld wordt, waardoor zij langer op hun oude niveau moeten blijven werken. Het overschot is een probleem! Mede daarom is het belangrijk om de interne mogelijkheden tot doorstroming volledig te benutten en plaatsen in beginsel niet op te vullen met externe kandidaten. Verder kunnen er functies vrij gemaakt worden door bijvoorbeeld demotie van medewerkers die op een lager niveau gaan werken (6.3.2.2.). Bovendien is er beleid nodig welke zich richt op de medewerkers die (lange tijd) op hetzelfde niveau blijven werken. Het gaat mogelijk om een pakket aan maatregelen, zoals taakroulatie (6.3.2.2.), job-enrichment (6.3.2.1.), uitvoeren van projecten, beoordelings- (6.3.7.3.) of functioneringsgesprekken (6.3.7.4.), training en opleidingen (6.3.7.1.).
Wie komt er voor loopbaanontwikkeling in aanmerking?
Niemand?
Gezien het overschot aan kandidaten die hoger op willen komen in de organisatie, bestaat de kans dat organisaties niet geïnteresseerd zijn in het opzetten van loopbaanontwikkeling. Daarmee calculeren zij het risico in, waarbij er voor een bepaalde functie wel veel interne kandidaten zijn, hoewel niemand volledig aan de gestelde functie-eisen voldoet. Zo nodig wordt er een externe kandidaat aangetrokken.
Een beperkte groep?
Het is natuurlijk ook mogelijk om (in een vroeg stadium) bepaalde kandidaten te selecteren en deze vervolgens te begeleiden bij hun loopbaan. In dat geval is vrij snel bekend wie er te zijner tijd promotie gaat maken. Bovendien kan de begeleiding zich op die personen richten, waardoor plaatsvervanging soepel kan verlopen. Het betekent evenwel ook, dat anderen snel weten dat er nauwelijks mogelijkheden zijn in de organisatie, nu de kroonprinsen reeds zijn aangewezen. Medewerkers die tot de kweekvijver behoren krijgen alle aandacht. Bij de selectie van deze beperkte groep, zal de opleiding een belangrijke rol spelen. Medewerkers met een lage opleiding krijgen vaak weinig mogelijkheden. Niet zelden wordt de eis gesteld dat het doorlopen van een opleidingstraject een voorwaarde is om tot de kweekvijver te gaan behoren.
Iedereen?
Krijgt iedereen vrijwel evenveel mogelijkheden om de loopbaan te ontwikkelen, dan ligt de nadruk niet op “loopbaan” maar eerder op “ontwikkelen”. Ook dan geldt dat slechts weinigen daadwerkelijk de kans krijgen om promotie te maken. In dat geval wordt er doorgaans ook niet over loopbaanontwikkeling gesproken, aangezien dit te veel verwachtingen opwekt. De organisatie stuurt de ontwikkeling van medewerkers, dat zich in eerste instantie richt op het functioneren op het huidige niveau (ontwikkelingsbeleid). Hoe functioneert de medewerker nu, hoe functioneerde hij vroeger en hoe kunnen we verbetering brengen in deze functionering? Loopbaanontwikkeling is dan min of meer het synoniem van capaciteitsontwikkeling (6.3.7.).
Traject-, schakel- en eindfunctie
Bij loopbaanontwikkeling worden aan functies bepaalde namen gegeven om aan te geven hoe loopbanen zich ontwikkelen. Hierbij gaat het om:
- Een stap omhoog; verticale doorstroming naar een trajectfunctie.
- Een stap opzij; horizontale doorstroming naar een schakelfunctie.
- Geen stap; geen doorstroming maar een eindfunctie, waarbij het voorlopig niet mogelijk is om door te stromen naar een hogere of vergelijkbare functie.
Om de stap omhoog te kunnen maken kan het nodig zijn dat de medewerker vooraf horizontaal van baan is veranderd, teneinde de vereiste kennis en vaardigheden op te doen.
Door veranderingen in de organisatie is het heel goed mogelijk dat bepaalde trajectfuncties of schakelfuncties komen te vervallen. Daardoor zal een uitgestippelde loopbaan een andere inhoud krijgen. Ook de ambitie of interesse van een medewerker kunnen dusdanig verschuiven dat de loopbaan aangepast moet worden. Daarnaast kan de ontwikkeling van capaciteiten van een medewerker dusdanig zijn dat de loopbaan zich sneller of juist minder snel zal gaan ontwikkelen.
Overleg over de loopbaan met een medewerker
De kans is groot dat een loopbaan zich anders ontwikkelt dan was voorzien, waardoor het van wezenlijk belang is om niet te veel op de toekomst vooruit te lopen. Het overleggen over een loopbaantraject met meerdere trajectfuncties over langer dan zes jaar is doorgaans weinig zinvol. Niemand weet of deze loopbaan ook daadwerkelijk vorm kan krijgen, waardoor er mogelijk meer beloofd wordt, dan de organisatie waar kan maken. De werkgever kan concreet overleg voeren over de korte termijn (niet langer dan zes jaar). Daarbij gaat het om de opleiding, de begeleiding en dergelijke. Subtieler en vager zal er gesproken worden over de verdere toekomst.
Niet iedereen heeft de mogelijkheden en wens om door te groeien, wat vooraf moeilijk bepaalbaar is. Daarom is het verstandig om tegen een medewerker te zeggen dat hij de kans krijgt om door te groeien naar een bepaalde functie. Het is aan hem zelf om deze kans te grijpen of die kans te laten schieten. Is hij bereid om op de uitdaging in te gaan, dan kan de werkgever voorwaarden stellen en kan het loopbaanplan vorm krijgen. Het loopbaanplan bepaalt wat die medewerker moet doen en hoe hij begeleid wordt. Daarbij kunnen partijen denken aan het volgen van opleidingen, aanwijzen van een mentor of het voorbereiden en uitvoeren van speciale opdrachten of projecten.
Meer over verandering van taken en promotie staat in hoofdstuk 6.3.2.2. (6.3.2.2.).
Voldoet een kandidaat aan de functie-eisen? De selectie
Een interne kandidaat die een hogere functie ambieert zal doorgaans in concurrentie treden met anderen uit de organisatie die dezelfde functie op het oog hebben. Organisaties die serieus aan loopbaanontwikkeling doen, zullen in eerste instantie deze interne doorstroming een kans geven (6.3.1.4.). Extern werven en selecteren blijft dan achterwege wanneer er voldoende goede interne kandidaten zijn.
Kiest de organisatie ervoor om interne en externe kandidaten met elkaar te laten strijden, dan wil dat nog niet zeggen dat zij ook gelijke kansen maken. Interne kandidaten genieten mogelijk de voorkeur, bijvoorbeeld omdat de organisatie met deze medewerkers bekend is of omdat zij bekend zijn met de organisatie. Interne kandidaten moeten er rekening mee houden dat hun dossiers nauwkeurig worden nagekeken en dat er bij andere binnen de organisatie navraag wordt gedaan. Het spreekt voor zich dat dit zowel voor als tegen interne kandidaten kan spreken. Voorgaande neemt evenwel niet weg dat in bepaalde omstandigheden de voorkeur naar een externe kandidaat uit kan gaan. In het bijzonder als het nodig is om een afdeling uit het slop te trekken door iemand die snel afstand neemt van verouderde denk- en werkwijze. Een externe kandidaat kan mogelijk ook ervaring beschikken met zaken die voor de organisatie nieuw zijn.
Welke methode de organisatie ook kiest, het is steeds van cruciaal belang dat er duidelijkheid is over de eisen die de functie stelt (6.3.1.1.). Deze functie-eisen zijn bepalend voor de interne werving (6.3.1.2.) en selectie (6.3.1.3.). Door medewerkers te begeleiden bij hun ontwikkeling wordt er een beter beeld verkregen van hoe de kennis, vaardigheden en persoonlijke eigenschappen zich ontwikkelen. Het is als het ware “de vinger aan de pols houden van medewerkers” en desgewenst, het nemen van maatregelen om die medewerkers “rijp te maken” voor de volgende stap binnen de organisatie.
Goede begeleiding heeft het voordeel dat de kans kleiner wordt dat een medewerker die niet voldoet, toch voor een functie wordt geselecteerd. Dergelijke kostbare fouten, worden niet zelden gemaakt. Achteraf blijkt dan dat een kandidaat uitstekend voldeed op een lager niveau, maar niet de kennis, vaardigheden en persoonlijke eigenschappen bezit die voor een hoger niveau vereist zijn. Het is dus zaak om zeer goed te weten welke functie-eisen er worden gesteld en in welk opzicht dit verschilt met de vorige functie die de medewerker vervulde. In hoofdstuk 6.3.1.1. worden die functie-eisen opgesomd. Daarbij wordt tevens uitgewerkt dat, des te hoger in de hiërarchie de functie staat, des te belangrijker emotionele vaardigheden worden (6.3.1.1.).
Verder zoeken
Deze pagina is onderdeel van hoofdstuk 6 over personeelsmanagement. In dit deel vindt u informatie over personeelsmanagement in het algemeen (6.), naast gerichte informatie over:
6.1 Basis van het personeelsmanagement
6.2. De gewenste inzet van de factor arbeid
6.3. Maatregelen die behoren tot het personeelsmanagement
Zoekt u een ander onderwerp, zie dan onze trefwoorden of inhoudsopgave.
