hoofdstuk 6.3.8.1. Primaire, secundaire, variabele arbeidsvoorwaarden
Na de uitwerking van het onderscheid tussen primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden wordt hieronder ingegaan op het vaststellen en verhogen van arbeidsvoorwaarden, alsmede op variabele arbeidsvoorwaarden.
Primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden
Voor zowel primaire als secundaire arbeidsvoorwaarden geldt dat een werknemer op beide recht kan hebben op grond van het arbeidscontract en dan vooral de collectieve arbeidsovereenkomst. Datgene waar een medewerker recht op heeft is doorgaans afhankelijk van het niveau van de functie die een medewerker bekleed. Het niveau wordt gewoonlijk bepaald door functiewaardering (6.3.8.2.). Het is evenwel ook mogelijk dat de werkgever arbeidsvoorwaarden verstrekt die als extra zijn te zien, dus die een medewerker niet rechtens kan afdwingen. Heeft een medewerker recht op bepaalde arbeidsvoorwaarden, dan kan de werkgever hierin doorgaans niet eenzijdig verandering brengen (2.1.3.).
Primaire arbeidsvoorwaarden
Deze arbeidsvoorwaarden worden uitgekeerd in geld en komen voor in de vorm van uurloon, doorbetalen loon gedurende vakantie en verlof, pensioenrechten, overwerktoeslagen voor arbeid op ongebruikelijke tijdstippen, toeslagen wegens bijzondere arbeidsomstandigheden, winstuitkeringen, boven wettelijke uitkeringen, wachtgelden en onkostenvergoedingen.
Secundaire arbeidsvoorwaarden (employee benefits)
Hierbij gaat het bijvoorbeeld om opleidingsfaciliteiten (6.3.7.1.), (spaar)verlofregeling (6.3.7.5.), verzorgen van kinderopvang (7.), auto van de zaak, het bieden van loopbaanbegeleiding en loopbaanmogelijkheden (6.3.7.2.), als ook om de mogelijkheden om het loon anders te ontvangen, bijvoorbeeld wanneer medewerkers deelnemen aan een premiespaarregeling (4.5.4.3.), collectieve ziektekostenverzekering (4.5.1.3.). Doorgaans staat het een medewerker vrij om van deze secundaire arbeidsvoorwaarden gebruik te maken, mogelijk tegen inlevering van loon. Een deel van voorgaande regelingen is als personeelsfaciliteit te bestempelen (7.).
Employee benefits (EB)
Werkgevers bieden een steeds diverser pakket van arbeidsvoorwaarden, waaruit medewerkers kunnen kiezen. Daarmee wordt het evenwel lastiger om werkgevers te vergelijken, aangezien er aan pakketen geen totaalprijs hangt. Een EB-statement waardeert alle aspecten van het pakket, geeft hiervan een overzicht en drukt het totaal uit in één prijs. In dat geval wordt “employee benefits” als synoniem gezien van “arbeidsvoorwaarden”, dus zowel de primaire als de secundaire. In die context heeft de term employee benefits geen toegevoegde waarde en een te brede lading. Een minder ruime definitie van employee benefits is: “alle niet-reguliere arbeidsvoorwaarden, die hoofdzakelijk dienen om het pakket aan arbeidsvoorwaarden interessanter te maken”. Oftewel welke extra’s biedt de werkgever in vergelijking met andere werkgevers. Dat betekent dat zodra bepaalde arbeidsvoorwaarden normaal worden, zij geen onderscheidende kracht meer hebben en niet langer als employee benefits zijn te zien.
Vaststellen en verbeteren van de arbeidsvoorwaarden
Passende arbeidsvoorwaarden
Bij de vraag of arbeidsvoorwaarden passend zijn is slechts van belang wat medewerkers zelf als passend ervaren. Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt spelen daarbij een rol, maar zijn niet per definitie bepalend. De arbeidsmarkt is niet erg doorzichtig. Vaak wordt er bij vacatures weinig informatie verstrekt over het totale pakket arbeidsvoorwaarden, mogelijk wordt er volstaan met het aanvangs- of het maximum salaris. Zijn er medewerkers die precies weten wat er op de arbeidsmarkt te krijgen is, dan gaat het doorgaans om medewerkers die ontevreden zijn over hun huidige situatie. De arbeidsvoorwaarden zijn daarbij vaak niet het belangrijkste, als die voorwaarden maar niet te veel uit de pas lopen.
Niet zo zeer de vergelijking met de arbeidsmarkt, maar eerder de vergelijking met collega’s bepaalt wat medewerkers als passend ervaren. Deze vergelijking wordt evenwel niet snel gemaakt doordat medewerkers vrijwel niet over elkaars inkomen praten. De onderlinge verdeling van inkomen is passend als de verschillen verklaarbaar en rechtvaardig zijn. Doordat de meeste salarissen in cao’s zijn vastgelegd zijn hier weinig problemen te verwachten, daar betere arbeidsvoorwaarden bij “hogere” functies of meer dienstjaren horen. Bedrijfstak-cao’s hebben bovendien het voordeel dat de cao grotendeels bij de arbeidsmarkt aansluit, terwijl ook concurrerende bedrijven aan die cao gebonden zijn en hun personeel vergelijkbaar honoreren. Het is natuurlijk toegestaan om meer te bieden dan de cao als minimum schept (1.5.). Ontstaat er concurrentie tussen bedrijven voor wat betreft hun arbeidsvoorwaarden, dan moet niet uit het oog verloren worden dat een goede inkomensverdeling binnen de organisatie het belangrijkste blijft.
Organisaties die niet onder een cao vallen zullen bij het vaststellen van hun arbeidsvoorwaarden een vergelijking maken met andere werkgevers. Daarvoor kunnen zij publicaties van het CBS gebruiken of bijvoorbeeld cao’s bestuderen. Het gaat dan in het bijzonder om cao’s die op veel niveaus van toepassing zijn, zoals dat voor veel ondernemingscao’s opgaat. Voor een goede vergelijking is het nodig dat de functieomschrijvingen naast elkaar gelegd kunnen worden. Uiteindelijk bepaalt de strategie van de organisatie of de salarisschalen gelijk, (iets) hoger of (iets) lager gaan uitvallen.
Bij het vaststellen van passende arbeidsvoorwaarden, kan er rekening gehouden worden met ervaring van medewerkers. Dat kan betekenen dat een medewerker die dezelfde functie vervult maar meer ervaring heeft, ook een hogere beloning krijgt. Bijvoorbeeld door degene hoger in te delen binnen de salarisschalen. Een keuze voor een dergelijke handelswijze vereist wel dat de werkgever dit zorgvuldig en consequent toepast. Het betekent bijvoorbeeld dat ervaring in deeltijdwerk voor een evenredig deel in het salaris tot uitdrukking komt. Wordt ervaring in deeltijdwerk niet meegeteld, dan worden voornamelijk vrouwen benadeeld, aangezien juist zij in deeltijd werken. Dergelijk vormen van indirecte discriminatie naar geslacht, kunnen niet snel objectief gerechtvaardigd worden (2.6.).
Verhogen van de arbeidsvoorwaarden
De ontwikkelingen op de arbeidsmarkt kunnen zodanig zijn dat het nodig is om de arbeidsvoorwaarden te verhogen. Voorgaande doet zich echter niet snel voor, daar medewerkers honkvast zijn, doorgaans ook wanneer zij schaars worden. Of zij ergens blijven is van meerdere factoren afhankelijk. Het is de vraag of medewerkers die zoeken naar ander werk, blijven als hun salaris wordt verhoogd. Slechts weinigen verlaten de organisatie uitsluitend voor een loonsverhoging, tenminste als het verschil niet te groot is.
De regeling in cao’s is vaak zodanig dat naast de verhoging van de functie, het loon toeneemt doordat een medewerker ouder wordt of langer een bepaalde functie vervult. Voor hogere functies geldt dat hetgeen een medewerker verdient langer kan doorgroeien. Dit sluit aan bij het feit dat medewerkers met een lage opleiding, in hun werk minder mogelijkheden hebben om zich te ontwikkelen. Hoger opgeleide medewerkers kunnen de ontwikkeling die is ingezet tijdens hun opleiding vaak wel in hun werk voortzetten. Die medewerkers verlangen voor die toename van kennis en kunde ook een toename van hun loon, bijvoorbeeld doordat hun loon langer blijft stijgen. Om de arbeidsvoorwaarden passend te houden voor medewerkers met een hoge opleiding, kunnen deze meegroeien met de ontwikkeling die deze medewerkers in hun werk doormaken, ook al blijven zij dezelfde functie vervullen.
De motiverende kracht van een loonsverhoging is vaak gering, nu medewerkers snel aan betere arbeidsvoorwaarden wennen, vaak zelfs binnen een halfjaar. Mede hierdoor is er een bijna onverzadigbare behoefte van medewerkers om meer te verdienen. Bepaalde werkgevers trekken hieruit de conclusie dat het daarom beter is om een loonsverhoging in meerdere kleine delen te geven. Hierin kan een werkgever evenwel te ver gaan. Bij arbeidsvoorwaarden gaat de regel – beter iets, dan niets – niet op. Beter geen verhoging dan een te lage verhoging, daar een (zeer) lage verhoging een aanfluiting kan zijn.
Variabele arbeidsvoorwaarden
Het instrument van “variabele beloningen” dient om de tegenprestatie voor medewerkers meer af te laten stemmen op hun individuele wensen (“a la carte”) of prestatie (prestatiebeloning). Dit doel rechtvaardigt doorgaans de extra tijd en middelen die variabele beloningen opeisen. Daar waar Nederlandse bedrijven variabele beloning invoeren, is het variabele gedeelte doorgaans niet hoger dan 15 %. Hogere schommelingen worden doorgaans als ongewenst betiteld. Voor het geval de variabele beloning ook in het pensioen van de medewerker door moet werken, zal een eindloonregeling minder geschikt zijn in vergelijking met een middenloon- of beschikbare-premie-systeem (4.3.2.5.).
Arbeidsvoorwaarden “a la carte”
Bij cafetariamodellen krijgen medewerkers de vrijheid om te kiezen voor specifieke arbeidsvoorwaarden, zoals de keuze uit een compensatie voor overwerk in geld of in vrije tijd. Een medewerker kan bijvoorbeeld ook deelnemen aan een extra pensioen, dagen sparen voor verlof of een langere vakantie, gebruik maken van een bedrijfsplaats bij een kinderdagverblijf, het inruilen van ATV-dagen voor een computer, fiets of telefoon etc. Het spreekt voor zich dat medewerkers zeer tevreden zijn over het systeem om te kiezen voor een eigen pakket aan arbeidsvoorwaarden. Dat weegt vaak op tegen de extra kosten en diversiteit die dergelijk maatwerk met zich meebrengt. Deze individualisering in de arbeidsvoorwaarden is een flexibiliteit die kan dienen als compensatie voor de interne flexibiliteit waarin medewerkers moeten voorzien.
Prestatiebeloning
Met prestatiebeloning wordt een betere prestatie erkend, gewaardeerd en ook letterlijk in geld omgezet, met als doel om die prestaties te stimuleren. Werkt het prestatieloon goed, dan kan het bedrijf daarmee aan concurrentiekracht winnen. Het is dan wel nodig dat er ruimte komt voor dialoog tussen medewerkers en management, waarmee zij obstakels wegwerken. Daartoe dienen bijvoorbeeld het werkoverleg (6.3.5.) of de functioneringsgesprekken (6.3.7.4.).
Het is van groot belang om een duidelijke verbinding te leggen tussen de extra beloning en een goede prestatie. Het kan de vraag zijn of medewerkers gemotiveerd worden met extra geld, vrijwel niemand is daarentegen ongevoelig voor erkenning en waardering van zijn inzet. Prestatiebelonen ter ondersteuning van een “schouderklopje”, oftewel prestatiebeloning moet passen bij een cultuur waarin er ruimte is voor erkenning en waardering. Doordat deze koppeling tussen prestatie en beloning niet (echt) aanwezig is bij optie- en winstdelingsregelingen, gaat het stimulerende effect van die regelingen vaak niet verder dan een grotere binding met het bedrijf.
Het is lastig om prestatiebeloning goed op te zetten. Het kost veel tijd en aandacht, terwijl wanneer het systeem mislukt, dat een harde klap is. Het bedrijf slaagt er kennelijk niet in om prestaties te (h)erkennen, te waarderen en naar beloning om te zetten. Het is derhalve zaak om goed de problemen in de gaten te houden die met prestatiebeloning samenhangen. Gezien de subjectieve kanten van merrit-rating (beoordeling van prestaties) zijn daar meer problemen te verwachten, in vergelijking met stukloon of provisieloon. Op de juridische kanten van prestatiebeloning gaat hoofdstuk 4.1. nader in (4.1.7.).
Stukloon en provisieloon
Bij stukloon is de beloning afhankelijk van het aantal geproduceerde producten. Provisieloon koppelt de beloning (provisie) aan winst of omzet. Om tot deze wijze van beloning te komen, dient de kwantiteit en / of kwaliteit van de prestatie per medewerker (of groep) objectief vastgesteld te kunnen worden. De medewerker (groep) dient die prestatie wel in voldoende mate te kunnen beïnvloeden. Bedacht moet worden dat bijvoorbeeld een nadruk op kwantiteit nadelig uit kan pakken voor de kwaliteit, bijvoorbeeld doordat het werk wordt afgeraffeld. Mogelijk worden ook andere belangen over het hoofd gezien, zoals veiligheid, gezondheid en welzijn. Deze beloningssystemen kunnen de solidariteit tussen collega’s onder druk zetten, in het bijzonder als de prestatie van de één minder ruimte laat voor de prestatie van de ander, als ook wanneer de beloning afhankelijk is van de inzet van meerdere personen. Dat de organisatie meer nadruk op prestaties legt zal doorgaans negatief uitpakken voor medewerkers die minder kunnen of die niet meer willen presteren. Anderen kunnen mogelijk over de kop gejaagd worden door een toename van de werkdruk. Zodra meerdere elementen in de beloning worden betrokken, wordt er gesproken over multi-factor-beloning. Dat doet zich bijvoorbeeld voor als naast het aantal stuks of omzet, het gebruik van grondstoffen of de beoordeling van “zachte gegevens” als inzet en samenwerken in de beloning tot uitdrukking komen.
Merrit-rating; beloning op basis van beoordeling (merritrating)
Bij deze vorm van prestatiebeloning is het loon (de bonus) afhankelijk van wijze waarop de prestatie van de medewerker wordt beoordeeld. Daarbij wordt niet alleen gedacht aan kwaliteit of kwantiteit, maar ook aan factoren zoals; samenwerking binnen de groep, zelfstandig kunnen werken, het nemen van initiatief en het ondersteunen van anderen.
Voorwaarde bij dit beloningssysteem is natuurlijk dat de beoordeling goed en tijdig plaatsvindt, alsmede op een correcte manier op de medewerkers overgebracht wordt. Geen eenvoudige opgave, zoals uit hoofdstuk 6.3.7.3. blijkt (6.3.7.3.). Doordat de beoordeling wordt gekoppeld aan loon is de werkgever ook juridisch verplicht om er voor te zorgen dat het beoordelingsysteem deugt, goed uitgevoerd wordt en de resultaten gemotiveerd worden. Anders is er kans op willekeur, in welk geval de medewerker het gemiddelde loon kan vorderen dat hij normaal had kunnen verdienen.
De beoordeling wordt belangrijker, nu het invloed heeft op het loon. Dat kan er zelfs toe leiden dat medewerkers hun leidinggevende minder volledig informeren, aangezien dat negatief kan uitpakken voor hun bonussen (eindjaarsuitkeringen). Na de fase van beoordeling zullen medewerkers hun beoordeling en beloning gaan vergelijken. Hierbij kan er discussie ontstaan over de rechtvaardigheid en de uitvoering van het systeem.
Het is niet raadzaam om bij de eerste beoordeling, direct een bonus toe te kennen. De meeste medewerkers vinden namelijk dat zij behoren tot de groep die het beste presteert, oftewel juist zij hebben recht op een goede beoordeling en beloning. Door hierover eerst duidelijkheid te verschaffen wordt teleurstelling over de bonus voorkomen. Dat betekent dat eerst het systeem van beoordeling wordt opgezet. Prestatiebeloning doet pas zijn intrede wanneer de beoordelingen goed zijn opgepakt. Voor nieuwelingen binnen de organisatie betekent dit dat hun eerste beoordeling niet meetelt bij de hoogte van een bonus, maar dat hun bonus bijvoorbeeld afhankelijk is van het gemiddelde van hun afdeling.
Verder zoeken
Deze pagina is onderdeel van hoofdstuk 6 over personeelsmanagement. In dit deel vindt u informatie over personeelsmanagement in het algemeen (6.), naast gerichte informatie over:
6.1 Basis van het personeelsmanagement
6.2. De gewenste inzet van de factor arbeid
6.3. Maatregelen die behoren tot het personeelsmanagement
Zoekt u een ander onderwerp, zie dan onze trefwoorden of inhoudsopgave.
