hoofdstuk 6.3.4. Overdragen, verwerken en terugkoppelen van informatie
Informatie
Een algemene inleiding over informatie, wordt gevolgd door het overdragen, ontvangen en verwerken en terugkoppelen van informatie. Tot slot wordt een voorbeeld van een informatiebron nader uitgewerkt: de personeelsenquête.
Inleiding
Informatie kan omschreven worden als bruikbare gegevens, waarbij het gaat om feiten, meningen en gevoelens. Gegevens kunnen bruikbaar zijn voor het werk, voor het sociale leven en voor het toekennen van betekenis aan datgene wat we waarnemen. Deze gegevens kunnen direct of indirect (telefoon, computers etc) ter beschikking komen.
Naast verbale bestaat er non-verbale informatie. Bij een persoonlijk gesprek vernemen wij niet alleen datgene wat wordt uitgesproken (de verbale informatie), maar ook andere informatie. Dit gebeurt wanneer we letten op het uiterlijk, de houding, de gebaren en de gezichtsuitdrukking van de ander (de non-verbale informatie). Bij deze communicatie gaat het om een informatiecyclus. Er wordt informatie overgedragen, vervolgens ontvangen, verwerkt en weer teruggekoppeld, ontvangen etc. Hierbij kan er veel misgaan.
Overdragen van informatie
Communicatie is het overdragen van informatie op een ander of anderen waarna er een reactie van de ander wordt verwacht. Het is niet lastig om te realiseren dat het overbrengen van dezelfde informatie kan leiden tot geheel andere reacties. Een medewerker die een ontslag verwacht zal op dit bericht anders reageren, dan een medewerker die het ontslag niet verwacht.
Het is de kunst om in te schatten welke reacties er kunnen volgen, daarmee rekening te houden, zonder vooruit te lopen op één bepaalde reactie. Een promotie kan de werkgever brengen als een mogelijkheid om hoger op te komen, op voorwaarde dat de werknemer de uitdaging die daarbij hoort aangaat. Reageert een medewerker bij uitzondering niet positief, dan is die promotie ook geen bedreiging, aangezien het hem vrij staat om de kans te laten lopen. De werkgever heeft vervolgens nog steeds de mogelijkheid om die persoon over de streep te trekken zonder promotie op te dringen. In dat geval moet hij wel eerst achterhalen waarom die medewerker geen promotie wenst. Daarvoor kan hij verschillende redenen hebben. Promotie brengt bijvoorbeeld veranderingen en daarmee onzekerheid met zich mee over de vraag of de medewerker aan de verwachtingen kan voldoen. Het kan ook de vraag zijn of die veranderingen per saldo positief zijn, bijvoorbeeld als ook de arbeidsplaats en arbeidstijden veranderen. In bepaalde omstandigheden wordt “promotie” door medewerkers als synoniem voor “wegwerken” ervaren.
Inschatten hoe de ander kan reageren, wordt lastiger naarmate de denkwereld van partijen anders is. Bij de denkwereld gaat het om datgene waar de ander naar streeft, welke waarde hij aan zaken geeft en wat voor gedragingen hij goed, slecht of acceptabel vindt. Het gaat dus om waarden, normen en doelen. Naarmate de denkwerelden van betrokkenen verder uit elkaar liggen zal de ervaringskloof tussen partijen groter zijn, die zich minder goed laat overbruggen.
Ontvangen en verwerken van informatie
Slechts een zeer klein deel van alle beschikbare informatie wordt waargenomen. Van dat waargenomen deel wordt vervolgens maar een beperkt deel verwerkt, doordat het tot een persoon doordringt. Voorgaande is niet meer dan logisch. De totale berg aan informatie is nu eenmaal zo groot dat het onmogelijk waargenomen of zelfs verwerkt kan worden. Bij het lezen van een krant heeft iedereen zijn eigen selectiecriteria. Daarmee bepaalt die persoon welke informatie er wel en welke niet wordt waargenomen. Van die waargenomen informatie wordt slechts een gedeelte verwerkt.
Datgene wat wordt waargenomen is sterk afhankelijk van wat er als belangrijk wordt ervaren. Is iemand sinds enkele weken op zoek is naar een nieuwe baan, dan zal hij opeens zeer veel waarnemingen doen die met vacatures te maken hebben. Deze waarnemingen kon hij anders ook doen, maar nu staat hij er voor open. Het overbrengen van informatie kan verstoord worden door ruis. Hierbij gaat het niet alleen om de techniek die het laat afweten, maar ook om factoren bij de luisteraar zelf, zoals vermoeidheid, privé problemen die de aandacht afleiden of ergernis over de houding van de persoon die spreekt.
Bij het verwerken van informatie wordt de informatie gekleurd door beeldvorming. Zelfs zonder dat er met iemand wordt gesproken wordt er vaak razendsnel een beeld van iemand gevormd door alles wat er van die persoon wordt waargenomen. In hoeverre dit beeld klopt, hangt sterk af van datgene wat er vernomen wordt en de wijze waarop dit wordt verwerkt. De informatie waaruit blijkt dat iemand alcohol drinkt tijdens zijn werk leidt tot een beeld, wat sterk afhankelijk is van de waarde, normen en doelen van de persoon die waarneemt. Het kan bijvoorbeeld verwerpelijk, acceptabel of juist stoer zijn. Probeert een persoon een verwerpelijk beeld over bepaald gedrag over te brengen op een ander, dan zal hij daar niet snel in slagen, als de ander het gedrag accepteert.
De beeldvorming van personen wordt gevormd door alles wat zij in de loop der jaren hebben leren kennen. Deze ervaringen vormen een referentiekader waarmee er betekenis aan informatie wordt gegeven, oftewel met dit referentiekader vindt er beeldvorming plaats. Doordat het referentiekader steeds uniek is, geeft iedereen anders betekenis aan informatie. Na het opdoen van andere ervaringen verandert het referentiekader en wordt de beeldvorming bijgesteld. Het aanpassen van beeldvorming vindt minder snel plaats, als een beeld in de loop der jaren is ontstaan en vele malen is bevestigd. Dat betekent dat jongeren vaak sneller hun beeldvorming bijstellen en ook eenvoudiger beïnvloedbaar zijn.
Een werkgever die alcoholgebruik tijdens het werk wil tegengaan, kan dat uitdrukkelijk verbieden, op dergelijk gedrag sancties stellen en daaraan strikt de hand houden. Deze wijze van communiceren zorgt er voor dat medewerkers weten dat iets niet mag, ook niet als zij dat willen en vinden dat het er bij hoort. Deze geboden en verboden, dwingen medewerkers tot gedrag dat zij anders hadden vertoond, ware het niet dat zij geregeld op de sancties worden gewezen. Tegenover een verbiedende werkgever staat een werkgever die overtuigt, een werkgever die probeert om de beeldvorming van medewerkers bij te stellen. Bijvoorbeeld door hun met video’s en ander materiaal te confronteren, waarin de risico’s en de gevolgen van alcohol op het werk duidelijk en neutraal naar voren komen. Dergelijke ervaringen kunnen het referentiekader van medewerkers veranderen, waarna zij het niet meer dan logisch vinden dat er geen plaats is voor alcohol op het werk. Hoewel deze benadering niet minder hard hoeft te zijn, komen medewerkers zo eerder op dezelfde golflengte van de werkgever. Een gebod- en verbodcultuur roept daarentegen weerstand op, door het verschil tussen “willen” en “mogen”.
Terugkoppelen van (de benodigde) informatie (feedback)
Voor het vervullen van een functie is informatie nodig waarbij het volgende onderscheid wordt gemaakt:
Informatie die direct nodig is voor het werk
Het gaat om informatie zonder welke een medewerker het werk niet kan doen, zoals informatie over klanten (naam, adres), informatie over bestelde of gekochte producten, speciale wensen.
Informatie over de effectiviteit van het werk
Daarbij gaat het om informatie over de vraag of het werk aansluit bij datgene wat anderen (klanten) willen, oftewel past de kwaliteit, prijs, soort en snelheid van het werk bij de wensen van klanten of de wensen van anderen in de organisatie?
Informatie over de efficiëntie van het werk
Hierbij gaat het om informatie over hoe goed het werk uitgevoerd wordt. Bijvoorbeeld informatie over de kwaliteit, de ingezette middelen per product of dienst, de hoeveelheid ingezette arbeidsuren of de snelheid van de productie of dienstverlening.
Feedback
Feedback is terugkoppeling van informatie, bijvoorbeeld over de effectiviteit en de efficiëntie van het werk. Dit is van groot belang voor het leerproces binnen organisaties. Zonder die informatie is het niet goed denkbaar dat het werk de volgende keer beter wordt gedaan. Zorgt de organisatie voor goede feedback, dan kan dat er toe leiden dat er gedaan wordt wat er gedaan moet worden (effectiviteit) op de juiste wijze (efficiëntie).
Bij het verzorgen van de benodigde informatie gelden de volgende uitgangspunten:
Door het overdragen van informatie gaat er informatie verloren en wordt de informatie gekleurd. Daarom moet zoveel mogelijk voorkomen worden dat informatie meerdere keren overgedragen wordt, omdat de boodschap dan sterk vervormt. De kans op fouten neemt af als er minder mensen betrokken zijn bij het verzorgen van de benodigde informatie. Daardoor wordt de informatie ook sneller toegankelijk. Informatie is snel en doeltreffend voorhanden wanneer een medewerker zelf informatie kan vergaren zonder daarbij afhankelijk te zijn van derden.
De informatie moet duidelijk zijn, wat onder andere betekent dat informatie moet aansluiten bij het taalgebruik, kennisniveau en denkwereld van de betrokkene. Is de diversiteit aan medewerkers in een organisatie groot, dan zal dezelfde informatie op verschillende manieren gebracht moeten worden.
Niet alleen de informatiekanalen moeten goed verzorgd worden, ook de ontvangers moeten overtuigd zijn van het nut van die informatie en moeten met de variatie en de hoeveelheid aan gegevens om kunnen gaan.
De medewerker(s) moeten niet geconfronteerd worden met een te grote berg aan gegevens, daar dit tot vertraging of besluiteloosheid kan leiden. Krijgt een medewerker te maken met te veel gegevens, dan kan die gegevensstroom ingedamd worden. Het is ook mogelijk om een medewerker te trainen om met deze berg aan gegevens om te gaan.
Voorbeeld: de personeelsenquête
Een personeelsenquête dient als informatiebron voor het management dat daarmee wil achterhalen hoe het personeel denkt over tal van onderwerpen. Het gaat om bottom-up informatie, waarover het management bijvoorbeeld om het jaar wil beschikken. Dergelijke informatie kan het management natuurlijk op verschillende manieren gebruiken. Bijvoorbeeld om de uitvoering van de strategie bij te sturen of om een reorganisatie of ander project beter te laten verlopen. Bij uitzondering levert de personeelsenquète een resultaat op dat leidt tot aanpassing van de strategie zelf.
De personeelsenquête kan bijvoorbeeld vragen stellen over:
- de effectiviteit van de organisatie (doelstelling, strategie, taakvervulling, s-amenwerking, bureaucratie, etc)
- efficiëntie van de organisatie (inzet van beschikbare middelen)
- maatschappelijke invloed van de organisatie (ethische kant van de bedrijfsvoering, belasting voor het milieu, verspilling van energie en andere grondstoffen, etc).
- de positie van werknemers arbeidsomstandigheden, arbeidstijden, arbeidsvoorwaarden, rol van leidinggevenden, beschikken over voldoende informatie en middelen, etc).
Voorkomen moet worden dat de enquête te abstract is, omdat op dergelijke enquêtes minder of minder goede respons volgt. Dat betekent bijvoorbeeld dat onder het kopje “arbeidsomstandigheden” verschillende vragen gesteld worden, die bijvoorbeeld ingaan op beschikbare tijd voor het werk, vermoeidheid na het werk, etc. De vragen dienen dusdanig gericht te zijn dat een medewerker hierop snel en duidelijk antwoord kan geven, bij voorkeur doordat degene een antwoord aankruist uit een reeks van mogelijkheden. Niet altijd volstaat een limitatieve reeks antwoorden, waardoor de medewerker de ruimte krijgt om een ander antwoord te omschrijven. Binnen de enquète dienen evenwel ook voldoende open vragen te staan, waarbij de medewerker een nadere toelichting kan geven of met suggesties kan komen. Doorgaans eindigt de enquête met de mogelijkheid om onderwerpen naar voren te brengen die in de enquête niet of onvoldoende aan bod kwamen.
De respons wordt verhoogd wanneer het doel en belang van de enquête aan betrokkenen wordt uitgelegd, hetgeen ook staat in een korte begeleidende brief. Deze brief vermeldt ook hoe, waar en voor welke datum de medewerker de enquête in kan of in moet leveren. Het nadeel van het verplicht inleveren van enquêtes is dat daarmee ook minder serieus ingevulde formulieren terugkomen, waarmee de uitkomsten van de enquête vertroebelen. De uitkomsten worden ook negatief beïnvloed als de enquête niet anoniem is, in het bijzonder als medewerkers zich daardoor minder kritisch durven op te stellen. Is de enquête er evenwel op gericht om verbetering te brengen in individuele situaties van medewerkers, dan zal de enquête op naam staan en wordt invulling daarvan mogelijk verplicht gesteld.
Na het verwerken van de uitkomsten van de enquête wordt het resultaat doorgaans (voor een deel) openbaar gemaakt, vaak met de vermelding dat hierover overleg zal plaatsvinden met de ondernemingsraad of vakbondsleden. Wanneer het personeel ziet dat de enquête op (zeer) korte termijn leidt tot verbeteringen, dan ervaren zij dat er niet alleen naar hun wordt geluisterd, maar dat hun mening er ook daadwerkelijk toe doet. Het is dus van groot belang dat het management snel feedback geeft, door de uitkomsten van de enquête terug te koppelen en door duidelijk te maken welke verbeteringen het directe gevolg zijn van de informatie uit de enquête. Het is ook mogelijk dat het management er voor kiest om een groep medewerkers aan te wijzen, die een onderwerp dat uit de enquête naar voren kwam nader gaat onderzoeken en die met voorstellen gaat komen.
Verder zoeken
Deze pagina is onderdeel van hoofdstuk 6 over personeelsmanagement. In dit deel vindt u informatie over personeelsmanagement in het algemeen (6.), naast gerichte informatie over:
6.1 Basis van het personeelsmanagement
6.2. De gewenste inzet van de factor arbeid
6.3. Maatregelen die behoren tot het personeelsmanagement
Zoekt u een ander onderwerp, zie dan onze trefwoorden of inhoudsopgave.