6.3.

6.3.8.

Inhoud 6.3.7.

De aandacht voor kennis, vaardigheden en belastbaarheid van het personeel, oftewel capaciteitsontwikkeling kan resulteren in:
- Opleidingen (6.3.7.1.)
- Loopbaanbegeleiding (6.3.7.2.)
- Beoordeling(sgesprekken) (6.3.7.3.)
- Functioneringsgesprekken (6.3.7.4.)
- verlofregeling, zie daarvoor hoofdstuk 2.4. (2.4.7.).

Iedere organisatie probeert optimaal gebruik te maken van de capaciteit van die organisatie. Medewerkers dienen te beschikken over die capaciteiten waarmee zij de verwachtingen van de organisatie kunnen waarmaken. Stelt de organisatie aan medewerkers andere eisen, dan zullen er andere capaciteiten nodig zijn die ontwikkelt, ingekocht of ingehuurd moeten worden. Het opleiden en begeleiden van medewerkers is een voortdurend proces. Dit teneinde meer vaardigheden en een brede inzetbaarheid te verkrijgen en medewerkers mee te laten groeien met ontwikkelingen.

Het gaat er om arbeidskrachten aantrekkelijk en dus bemiddelbaar te houden: employability. Dit geldt voor interne employability van een medewerker op de interne arbeidsmarkt, dus binnen de organisatie zelf, als ook voor extern employability op de echte arbeidsmarkt. Of iemand bemiddelbaar is hangt af van zijn leeftijd, opleiding en ervaring, als ook van zijn persoonlijke eigenschappen, zoals motivatie, zelfstandigheid en flexibiliteit, alsmede van geestelijke, sociale en fysieke beperkingen. Des te beter de employability van het personeel is, des te eenvoudiger kan de organisatie intern voorzien in de behoefte aan personeel. Vooral grote organisatie hebben meer mogelijkheden en beschikken vaak over een betere mobiliteit. Dat de mobiliteit van het personeel in het algemeen is afgenomen, komt voornamelijk door de vergrijzing van personeelsbestanden. Hieronder wordt nader ingegaan op leeftijdsbewust personeelsbeleid.

De organisatie dient zicht te krijgen op de gewenste ontwikkeling van capaciteiten, op grond waarvan het beleid wordt uitgestippeld. Ter inleiding van hoofdstuk 6.3. wordt de vraag uitgewerkt hoe de organisatie in de toekomstige behoefte aan arbeidskrachten voorziet. Van dat vraagstuk is capaciteitsontwikkeling een onderdeel (6.3.).

Daarnaast kan er gedacht worden aan:
- verlof (2.4.7.), waardoor een werknemer zich weer kan "opladen" of een bij-, her- of omscholing kan volgen. - verbeterde begeleiding door leidinggevenden (6.2.5.2.), inclusief
- het ontwikkelen en laten uitvoeren van (proef)projecten
- gebruik van job-rotation (6.3.2.2.) of job-enrichment (6.3.2.1.)
- het bieden van mogelijkheden tot participatie (6.3.5.) etc.

Het stereotype denken over de oudere medewerker (boven de 55 jaar) leidt tot een beeld waarbij deze medewerker verouderde kennis en kunde heeft en door de jaren heen zijn motivatie is kwijtgeraakt. De oudere medewerker zou daarom minder presteren, hoewel onderzoeken dit tegenspreken. Dit beeld wordt versterkt door ouderen die massaal gebruik (moeten) maken van vut- of vervroegdpensioenregelingen. Is er sprake van een oudere die achterloopt of uitgeblust is, dan ligt de oorzaak van dit probleem in veel opzichten bij de organisatie zelf. Veel organisaties sluiten ouderen snel uit van het proces tot het ontwikkelen van capaciteiten, bijvoorbeeld door vooral jonge medewerkers op te leiden en te begeleiden.

Leeftijdsbewust personeelsbeleid (leeftijdsbeleid) betekent een personeelsbeleid waarbij ouderen niet worden uitgesloten en niet negatief maar eerder positief gediscrimineerd worden bij het geven van mogelijkheden om mee te groeien met nieuwe ontwikkelingen. Met een dusdanig beleid dient de organisatie enerzijds de werknemers, die gemotiveerd hun werk kunnen blijven doen. Anderzijds dient de organisatie zichzelf doordat zij langer op deze groep kan bouwen, een groep die overigens steeds omvangrijker wordt. Het leeftijdsbeleid komt er op neer dat in eerste instantie wordt getracht de oudere medewerker zo lang mogelijk productief te houden op zijn huidige niveau, in het bijzonder door scholing. Neemt de belastbaarheid evenwel af, dan komt vervolgens loopbaanombuiging (demotie) in beeld (6.3.2.2.).

De situatie van ouderen vraagt om bijzondere aandacht. Bij-, om- of herscholing verlangt van de oudere een grotere inspanning, in het bijzonder wanneer hij een grotere achterstand heeft opgebouwd. Het wordt aanbevolen om daarbij in een ontspannen sfeer te werken, dus zonder veel druk om te presteren binnen een bepaalde tijd. Bij een oudere medewerker zal een meer praktijkgerichte opleiding eerder aanslaan, bijvoorbeeld door de opleiding af te stemmen op de problematiek bij de betrokken onderneming. De inzetbaarheid van ouderen kan ook vergroot worden door hem niet te lang dezelfde taken te laten uitvoeren, maar hierin geregeld verandering te brengen (6.3.2.2.).

In het algemeen neemt de gezondheid van medewerkers af naarmate zij ouder worden, terwijl de verschillende zintuigen minder goed gaan functioneren. Dat kan betekenen dat de belastbaarheid van oudere medewerkers in bepaalde opzichten minder is. Daarmee kan rekening gehouden worden door voorzieningen te treffen, minder belastende taken toe te bedelen, arbeidstijden regelmatiger te maken of ouderen niet langer in nacht- of ploegendienst te laten werken. Ook het verkorten van de arbeidstijd of het geven van extra verlofdagen kan een oplossing zijn, mogelijk tegen inlevering van slechts een gedeelte van het loon. Bij de beoordelingsgesprekken en functioneringsgesprekken kan aan voorgaande bijzondere aandacht besteedt worden. Oudere medewerkers kunnen ook een bijzondere rol vervullen, bijvoorbeeld als mentor, als ook wanneer de organisatie gebruik maakt van specialistische kennis, brede ervaring en een goed ontwikkelde intuïtie. Deze medewerkers kijken mogelijk ook anders tegen bepaalde ontwikkelingen aan, wat een belangrijke aanvulling kan zijn.

Leeftijdsbewust personeelsbeleid is in het bijzonder ontwikkeld om de aandacht te vestigen op de positie van ouderen binnen organisaties. Door leeftijdsbewust personeelsbeleid ruimer te zien, kan er ook bijzondere aandacht besteed worden aan andere groepen. Jonge mannen werken in het algemeen minder veilig, dan ouderen of vrouwen. De kans op stress is vooral groot bij ambitieuze twintigers en dertigers. Een midlife-crisis doet zich vooral voor bij mannen tussen de 35 en 40 jaar, terwijl vrouwen op latere leeftijd (45-50) de overgang meemaken. Ziekteverzuim is doorgaans het hoogst bij medewerkers die gedurende lange tijd dezelfde functie vervullen. Etc.

Opleidingen kunnen van elkaar onderscheiden worden, afhankelijk van de behoefte waarin zij voorzien. In dit hoofdstuk gaat het om bijscholing, dat zijn functiegerichte opleidingen die dienen om beter te werken binnen de huidige (aangepaste) functie, alsmede om her- en omscholing, dat zijn functiegerichte opleidingen die dienen voor een volgende baan.

Voor deze opleidingen geldt dat zij doorgaans door de werkgever worden opgezet en gewoonlijk door alle medewerkers worden doorlopen die een vergelijkbare functie bekleden. Het is ook mogelijk dat slechts medewerkers met een bepaalde arbeidsverhouding voor een opleiding in aanmerking komen. Daarbij moet bedacht worden dat dit onderscheid tot discriminatie naar arbeidsduur kan leiden, bijvoorbeeld door een niet objectief te rechtvaardigen en onbehoorlijk onderscheid te maken tussen parttimers en fulltimers (2.6.).

Het gaat hier om opleidingen die doorgaans als maatwerk zijn te karakteriseren. Door het opleiden van medewerkers met enigszins vergelijkbare kennis en kunde wordt het mogelijk om met de resterende en beperkte individuele verschillen rekening te houden. Het is natuurlijk zo, dat des te kleiner de groep is, des te meer individuele aandacht medewerkers kunnen krijgen. Teneinde studeren extra interessant te maken kan het nuttig zijn elementen in de opleiding te betrekken die medewerkers aanspreken, ook al zijn deze onderdelen niet direct van belang. Het volgen van een opleiding is voor medewerkers vaak een grote verandering, waardoor het raadzaam kan zijn de opleiding rustig te beginnen en als de tijd het toelaat te spreiden over een langere periode. Het is gebruikelijk dat de doelstelling en werkwijze van de opleiding vooraf worden verduidelijkt.

De kosten voor deze opleidingen worden doorgaans volledig door de werkgever gedragen, terwijl de opleidingen vaak (voor een deel) gedurende de werktijd plaatsvinden. De werkgever kan een medewerker ook een vergoeding geven om zijn studie te betalen, die vrijgesteld is van belastingheffingen. Voorwaarde is wel dat de studie dient om kennis en kunde op te doen die relevant is voor de huidige functie. Krijgt een medewerker een vergoeding welke meer dekt dan de studiekosten die iedere medewerker zal maken voor die studie, dan is het meerdere belast. Mogelijk levert een medewerker loon en vakantierechten in om de studie te volgen, waardoor het loon dus gedeeltelijk in studie wordt uitbetaald en hierover in beginsel geen belasting wordt geheven.

Belastingtechnisch is het doorgaans niet aantrekkelijk om een medewerker (meer loon te geven en vervolgens) zelf de kosten van een opleiding te laten dragen. Deze kosten kunnen doorgaans niet of maar beperkt als kosten geboekt worden bij de berekening van de inkomstenbelasting. Dan heeft een medewerker geen of maar een kleine extra aftrek.

Een medewerker die wil deelnemen aan dergelijke opleidingen, zal dat in overleg met de (toekomstige) werkgever doen. Daarbij kunnen partijen ingaan op een eventuele financiële bijdrage, als ook op complicaties die zich voor kunnen doen door de combinatie van leren en werken. Binnen de organisatie geldt mogelijk een financiële regeling en een budget waaruit deze opleidingen betaald kunnen worden. Een vergoeding van de werkgever is niet belast, als een medewerker recht op de vergoeding krijgt in het jaar waarin hij studiekosten maakt. Bij studiekosten gaat het om de reguliere kosten, dus onkosten die iedere medewerker zal maken om de studie te kunnen volgen.

Ontvangt een medewerker geen vergoeding, dan kan hij de studiekosten van enige omvang fiscaal aftrekken, tenminste als de opleiding bijdraagt aan het verbeteren van zijn financieel-economische positie. Aftrekbaar als buitengewone lasten bij de inkomstenbelasting (niet bij de loonbelasting) is het meerdere van € 363,02 euro. Heeft een medewerker een bruto-inkomen dat lager is dan € 18.151,21 euro, dan gaat het om het meerdere van 2 % van dat inkomen. Het ziet op bedragen die in het bewuste jaar zijn betaald, waarvan de medewerker de facturen dient te bewaren en kopieën daarvan mogelijk op moet sturen.

Het komt voor dat een medewerker die zelf voortijdig vertrekt (een gedeelte van) de opleiding alsnog moet betalen. Daarbij kan het om doorbetaald loon of om andere studiekosten gaan, waarbij de omvang van deze kosten wel in verhouding moet staan tot het loon van de medewerker, dus niet te hoog mag zijn. Op terugbetalen van studiekosten heeft de werkgever geen recht meer, wanneer de werkgever in voldoende mate heeft geprofiteerd van de opleiding van een medewerker, na het voltooien van de opleiding. De regeling tot terugbetaling wordt doorgaans in tijd beperkt, bijvoorbeeld twee jaar. Vaak moet de medewerker een kleiner deel betalen, naarmate hij na die opleiding langer in dienst bleef. Bijvoorbeeld dat de medewerker bij vertrek € .... euro moet terugbetalen, verminderd met 4 % over iedere maand dat de medewerker in dienst is gebleven na het afronden of stoppen met een bepaalde opleiding.

De omstandigheden waaronder een medewerker vertrekt kunnen dusdanig zijn dat terugbetalen tot een uitkomst leidt die in te hoge mate onredelijk is. Recht op terugbetaling komt in die uitzonderlijke situatie te vervallen. Denk aan de omstandigheid waarbij een medewerker vertrekt doordat hij alleen nu de kans krijgt om elders te beginnen, terwijl bekend is dat de toekomst bij zijn huidige werkgever zeer onzeker is, aangezien de kans groot is dat juist zijn arbeidsverhouding gaat eindigen. Mogelijk bestaat er ruimte om in overleg met de werkgever afspraken te maken over het vertrek, zeker als de werkgever belang heeft bij een dergelijk afscheid (4.5.5.). De werkgever is mogelijk bereidt om de studieschuld van de medewerker kwijt te schelden, waardoor geschillen hierover worden voorkomen.

Financiering van opleidingen via fonds

De financiering van opleidingen geschiedt mogelijk gedeeltelijk door een (Opleidings- en Ontwikkelings)fonds, waarin werkgevers hebben bijgedragen die onder een bepaalde cao vallen. Bij dit fonds hoort doorgaans een regeling waarmee individuele werkgevers voor bepaalde activiteiten subsidie kunnen ontvangen.

Fiscale stimulering van scholing

Scholingsuitgaven (aftrek studiekosten) voor medewerkers
Een medewerker die een opleiding volgt en zelf betaald, mag de kosten in mindering brengen op het inkomen waarover anders inkomstenbelasting wordt betaald. Het dient te gaan om een opleiding gericht op het huidige of toekomstige werk. Bij de aangifte inkomstenbelasting worden deze kosten als aftrek studiekosten geboekt, waardoor over dat bedrag derhalve geen inkomstenbelasting wordt gerekend. De eerste € 500 euro aan opleidingskosten komen niet voor aftrek in aanmerking, het overige wel tot een maximum van € 15.000.- euro per jaar.

Scholingsuitgaven voor werkgevers
Een werkgever kan de kosten die gemaakt worden voor de opleiding van medewerkers als zakelijke kosten boeken. Dat geldt ook voor een vergoeding die bij het einde van de arbeidsovereenkomst wordt verstrekt, die uitsluitend is bestemd voor het volgen van een opleiding van de medewerker die vertrekt. Dergelijke kosten drukken derhalve de winst, waardoor de werkgever minder belasting hoeft af te dragen. Geeft een werkgever de medewerker een beloning als hij een studie afrondt, dan is dat een vorm van loon dat belast wordt met premies werknemers- en volksverzekering en loonbelasting.

Met het doel om het geven van opleidingen verder aan te moedigen bestonden er fiscale faciliteiten die het voor werkgevers aantrekkelijker maakten om geld te stoppen in opleidingen. Deze regelingen zijn met ingang van 2004 afgeschaft.

* Scholingsaftrek (met ingang van 2004 afgeschaft)
In beginsel ging het om een scholingsaftrek van 20 %, waardoor dus in feite 120 % van de kosten geboekt mochten worden. Door de extra aftrek daalt de fiscale winst, waardoor de werkgever minder belasting betaalde. De extra aftrek was in beginsel 20 % als de scholingskosten hoger waren dan € 116.167,73 euro, met een maximum extra aftrek van € 2.267.000,- euro. Waren de scholingskosten lager dan € 116.167,73 dan ging het om een percentage van 40 % over de eerste € 28.134,- euro en om 20 % voor het meerdere. Boven deze 20 en/of 40 procent kon voor de kosten van opleidingen voor medewerkers die 40 jaar of ouder waren, nog eens 40 % extra aftrek in mindering gebracht worden (voor ouderen dus totaal 160 en/of 180 %).

* Afdrachtsvermindering (met ingang van 2004 afgeschaft)
Voor non-profit organisaties die niet onder de vennootschaps- of inkomstenbelasting vielen, gold dat zij in aanmerking konden komen voor afdrachtsvermindering. Dat betekent dat zij de ingehouden loonbelasting en premies niet volledig hoefden af te dragen, maar voor een deel mochten behouden (4.5.4.3.).
- Deze afdrachtsvermindering was 12 % van de kosten van scholing, met een maximum van € 794.115,-- euro per werkgever.
- Waren de scholingskosten van de werkgever lager dan € 129.000,-- euro, dan mocht hij tot aan € 31.000,- euro een percentage van 19 % als afdrachtsvermindering achterhouden, daarboven rekent hij 12 %.
- Diende de opleiding om de medewerker op "startkwalificatieniveau" te brengen, dat is MBO-niveau 1 of 2 uit de lijst van het Centraal Register Beroepsopleidingen, dan gold er een extra afdrachtvermindering van 7 % van de scholingskosten.
De scholingskosten dienden wel een zakelijk karakter te hebben, hoewel niet vereist was dat er een direct verband bestond tussen de opleiding en het nut voor de organisatie. Ook de kosten voor outplacement en omscholing om elders te kunnen beginnen, konden onder de scholingsaftrek vallen. Excursies, congressen, seminars, studiereizen, werkoverleg en werkinstructie vallen niet onder het begrip scholing. Daarvoor gold de extra aftrek dus niet, wat ook niet op ging voor de reis- en verblijfkosten.

Volgen van een opleiding in combinatie met verlof

De opleiding kan dusdanig veel tijd in beslag nemen, dat het niet goed is te combineren met de uren waarover de arbeider werkt. Voor dergelijke gevallen kan een verlofregeling getroffen worden, waarop hoofdstuk 2.4.7. nader ingaat. Ontvangt de medewerker tijdens dat verlof minder loon, dan kan dat leiden tot een pensioentekort. Dit kan gecompenseerd worden, als de arbeidsovereenkomst maar over de verlofperiode blijft bestaan (2.4.7.).

Instemmingsrecht ondernemingsraad

Gaat een werkgever er toe over om een regeling over opleidingsactiviteiten in te voeren, te wijzigen of in te trekken, dan heeft de ondernemingsraad een instemmingsrecht (5.1.6.). Het verzorgen van een eenmalige opleiding, of het meerdere malen verzorgen van opleidingen aan individuen (die dus geen groep zijn) vereist geen instemming van de raad.

Keurmerk "Investors in people"

Opleiden is het investeren in personeel, teneinde de kennis en vaardigheden in de organisatie op peil te brengen en te houden. Een organisatie die een grondig opleidingsbeleid opzet, uitvoert en bijstuurt kan in aanmerking komen voor het keurmerk "Investors in people" (Nadere informatie bij ministerie van Economische zaken die een proefproject met dit keurmerk heeft afgerond). Zodra de bekendheid van dit keurmerk toeneemt, kan het keurmerk interessant worden voor organisaties die zich positief van andere willen onderscheiden.

Loopbaanontwikkeling is het beheersen van de ontwikkeling van medewerkers, opdat zij kunnen (door)groeien binnen de organisatie en in de toekomstige behoefte van de organisatie kunnen voorzien. Het is een middel om er voor te zorgen dat medewerkers later kunnen voorzien in de gewenste interne doorstroming binnen de organisatie. Naast deze interne doorstroming kan ook instroom een oplossing bieden voor de behoefte aan personeel door de uitstroom of een grotere vraag naar personeel (stroombeleid) (6.3.).

Overschot op de interne arbeidsmarkt

Bij interne doorstroming zal vaak blijken dat wanneer een hogere functie vrij komt, er voor die functie veel geschikte interne kandidaten zijn. De interne arbeidsmarkt vertoont een kleine vraag naar medewerkers voor een hogere functie, terwijl het aanbod van medewerkers die promotie willen en kunnen maken doorgaans groot is. Dit komt door de volgende combinatie. Enerzijds neemt het aantal beschikbare plaatsen sterk af naarmate er hoger in de organisatie wordt gezocht, hetgeen niet alleen geldt voor de grote groep organisaties die hun hiërarchie sterk afgeslankt hebben. Anderzijds hebben medewerkers minder jaren met ervaring nodig voordat zij klaar zijn voor de volgende stap omhoog. De belangrijkste oorzaak van het probleem is de toename van het opleidingsniveau in organisaties.

Het is dringen om naar de top te komen en in het gedrang blijven velen steken. Dat betekent dat een grote groep meer dan eens teleurgesteld wordt, waardoor zij langer op hun oude niveau moeten blijven werken. Het overschot is een probleem! Mede daarom is het belangrijk om de interne mogelijkheden tot doorstroming volledig te benutten en plaatsen in beginsel niet op te vullen met externe kandidaten. Verder kunnen er functies vrij gemaakt worden door bijvoorbeeld demotie van medewerkers die op een lager niveau gaan werken (6.3.2.2.). Bovendien is er beleid nodig welke zich richt op de medewerkers die (lange tijd) op hetzelfde niveau blijven werken. Het gaat mogelijk om een pakket aan maatregelen, zoals taakroulatie (6.3.2.2.), job-enrichment (6.3.2.1.), uitvoeren van projecten, beoordelings- (6.3.7.3.) of functioneringsgesprekken (6.3.7.4.), training en opleidingen (6.3.7.1.).

Wie komt er voor loopbaanontwikkeling in aanmerking?

Gezien het overschot aan kandidaten die hoger op willen komen in de organisatie, bestaat de kans dat organisaties niet geïnteresseerd zijn in het opzetten van loopbaanontwikkeling. Daarmee calculeren zij het risico in, waarbij er voor een bepaalde functie wel veel interne kandidaten zijn, hoewel niemand volledig aan de gestelde functie-eisen voldoet. Zo nodig wordt er een externe kandidaat aangetrokken.

Het is natuurlijk ook mogelijk om (in een vroeg stadium) bepaalde kandidaten te selecteren en deze vervolgens te begeleiden bij hun loopbaan. In dat geval is vrij snel bekend wie er te zijner tijd promotie gaat maken. Bovendien kan de begeleiding zich op die personen richten, waardoor plaatsvervanging soepel kan verlopen. Het betekent evenwel ook, dat anderen snel weten dat er nauwelijks mogelijkheden zijn in de organisatie, nu de kroonprinsen reeds zijn aangewezen. Medewerkers die tot de kweekvijver behoren krijgen alle aandacht. Bij de selectie van deze beperkte groep, zal de opleiding een belangrijke rol spelen. Medewerkers met een lage opleiding krijgen vaak weinig mogelijkheden. Niet zelden wordt de eis gesteld dat het doorlopen van een opleidingstraject een voorwaarde is om tot de kweekvijver te gaan behoren.

Krijgt iedereen vrijwel evenveel mogelijkheden om de loopbaan te ontwikkelen, dan ligt de nadruk niet op "loopbaan" maar eerder op "ontwikkelen". Ook dan geldt dat slechts weinigen daadwerkelijk de kans krijgen om promotie te maken. In dat geval wordt er doorgaans ook niet over loopbaanontwikkeling gesproken, aangezien dit te veel verwachtingen opwekt. De organisatie stuurt de ontwikkeling van medewerkers, dat zich in eerste instantie richt op het functioneren op het huidige niveau (ontwikkelingsbeleid). Hoe functioneert de medewerker nu, hoe functioneerde hij vroeger en hoe kunnen we verbetering brengen in deze functionering? Loopbaanontwikkeling is dan min of meer het synoniem van capaciteitsontwikkeling (6.3.7.).

Traject-, schakel- en eindfunctie

Bij loopbaanontwikkeling worden aan functies bepaalde namen gegeven om aan te geven hoe loopbanen zich ontwikkelen. Hierbij gaat het om:
- Een stap omhoog; verticale doorstroming naar een trajectfunctie.
- Een stap opzij; horizontale doorstroming naar een schakelfunctie.
- Geen stap; geen doorstroming maar een eindfunctie, waarbij het voorlopig niet mogelijk is om door te stromen naar een hogere of vergelijkbare functie.

Om de stap omhoog te kunnen maken kan het nodig zijn dat de medewerker vooraf horizontaal van baan is veranderd, teneinde de vereiste kennis en vaardigheden op te doen.

Door veranderingen in de organisatie is het heel goed mogelijk dat bepaalde trajectfuncties of schakelfuncties komen te vervallen. Daardoor zal een uitgestippelde loopbaan een andere inhoud krijgen. Ook de ambitie of interesse van een medewerker kunnen dusdanig verschuiven dat de loopbaan aangepast moet worden. Daarnaast kan de ontwikkeling van capaciteiten van een medewerker dusdanig zijn dat de loopbaan zich sneller of juist minder snel zal gaan ontwikkelen.

Overleg over de loopbaan met een medewerker

De kans is groot dat een loopbaan zich anders ontwikkelt dan was voorzien, waardoor het van wezenlijk belang is om niet te veel op de toekomst vooruit te lopen. Het overleggen over een loopbaantraject met meerdere trajectfuncties over langer dan zes jaar is doorgaans weinig zinvol. Niemand weet of deze loopbaan ook daadwerkelijk vorm kan krijgen, waardoor er mogelijk meer beloofd wordt, dan de organisatie waar kan maken. De werkgever kan concreet overleg voeren over de korte termijn (niet langer dan zes jaar). Daarbij gaat het om de opleiding, de begeleiding en dergelijke. Subtieler en vager zal er gesproken worden over de verdere toekomst.

Niet iedereen heeft de mogelijkheden en wens om door te groeien, wat vooraf moeilijk bepaalbaar is. Daarom is het verstandig om tegen een medewerker te zeggen dat hij de kans krijgt om door te groeien naar een bepaalde functie. Het is aan hem zelf om deze kans te grijpen of die kans te laten schieten. Is hij bereid om op de uitdaging in te gaan, dan kan de werkgever voorwaarden stellen en kan het loopbaanplan vorm krijgen. Het loopbaanplan bepaalt wat die medewerker moet doen en hoe hij begeleid wordt. Daarbij kunnen partijen denken aan het volgen van opleidingen, aanwijzen van een mentor of het voorbereiden en uitvoeren van speciale opdrachten of projecten.

Meer over verandering van taken en promotie staat in hoofdstuk 6.3.2.2. (6.3.2.2.).

Voldoet een kandidaat aan de functie-eisen? De selectie

Een interne kandidaat die een hogere functie ambieert zal doorgaans in concurrentie treden met anderen uit de organisatie die dezelfde functie op het oog hebben. Organisaties die serieus aan loopbaanontwikkeling doen, zullen in eerste instantie deze interne doorstroming een kans geven (6.3.1.4.). Extern werven en selecteren blijft dan achterwege wanneer er voldoende goede interne kandidaten zijn.

Kiest de organisatie ervoor om interne en externe kandidaten met elkaar te laten strijden, dan wil dat nog niet zeggen dat zij ook gelijke kansen maken. Interne kandidaten genieten mogelijk de voorkeur, bijvoorbeeld omdat de organisatie met deze medewerkers bekend is of omdat zij bekend zijn met de organisatie. Interne kandidaten moeten er rekening mee houden dat hun dossiers nauwkeurig worden nagekeken en dat er bij andere binnen de organisatie navraag wordt gedaan. Het spreekt voor zich dat dit zowel voor als tegen interne kandidaten kan spreken. Voorgaande neemt evenwel niet weg dat in bepaalde omstandigheden de voorkeur naar een externe kandidaat uit kan gaan. In het bijzonder als het nodig is om een afdeling uit het slop te trekken door iemand die snel afstand neemt van verouderde denk- en werkwijze. Een externe kandidaat kan mogelijk ook ervaring beschikken met zaken die voor de organisatie nieuw zijn.

Welke methode de organisatie ook kiest, het is steeds van cruciaal belang dat er duidelijkheid is over de eisen die de functie stelt (6.3.1.1.). Deze functie-eisen zijn bepalend voor de interne werving (6.3.1.2.) en selectie (6.3.1.3.). Door medewerkers te begeleiden bij hun ontwikkeling wordt er een beter beeld verkregen van hoe de kennis, vaardigheden en persoonlijke eigenschappen zich ontwikkelen. Het is als het ware "de vinger aan de pols houden van medewerkers" en desgewenst, het nemen van maatregelen om die medewerkers "rijp te maken" voor de volgende stap binnen de organisatie.

Goede begeleiding heeft het voordeel dat de kans kleiner wordt dat een medewerker die niet voldoet, toch voor een functie wordt geselecteerd. Dergelijke kostbare fouten, worden niet zelden gemaakt. Achteraf blijkt dan dat een kandidaat uitstekend voldeed op een lager niveau, maar niet de kennis, vaardigheden en persoonlijke eigenschappen bezit die voor een hoger niveau vereist zijn. Het is dus zaak om zeer goed te weten welke functie-eisen er worden gesteld en in welk opzicht dit verschilt met de vorige functie die de medewerker vervulde. In hoofdstuk 6.3.1.1. worden die functie-eisen opgesomd. Daarbij wordt tevens uitgewerkt dat, des te hoger in de hiërarchie de functie staat, des te belangrijker emotionele vaardigheden worden (6.3.1.1.).

Beoordeling is een sturingsinstrument voor de toekomst en dient niet als afrekening van geleverde prestaties. Het gaat om het bijsturen van datgene wat een medewerker met zijn kennis en vaardigheden doet, door gesprekken op basis van de beoordeling van wat de medewerker heeft gedaan. Ook prestatiebeloning dat van de beoordeling afhankelijk is, dient als extra stimulans om medewerkers te sturen in de goede richting (6.3.8.1.). De beoordelingen zijn daarnaast van belang als informatiebron, daar de organisatie zo enigszins zicht kan krijgen op de capaciteiten van medewerkers. Deze informatie is van belang voor de interne werving & selectie, bijscholen, training, loopbaanbegeleiding etc.

Bij het opzetten van een beoordelingssysteem moeten de volgende beslissingen genomen worden:
- Wat voor soort beoordelingssysteem wordt er gebruikt? Daarop wordt hieronder ingegaan, waarbij er wordt verwezen naar twee uitersten van beoordelingssystemen.
- Wat moet de beoordelaar weten als hij tot beoordelen overgaat? (6.3.7.3.C.).
- Daarnaast speelt de vraag of een beoordeling voor de rechter een bewijs voor slecht of goed functioneren is (6.3.7.3.D).
- Verder geldt dat de ondernemingsraad een instemmingsrecht heeft als er een systeem van beoordeling wordt vastgesteld, gewijzigd of ingetrokken (5.1.3.).

Voor het verschil tussen beoordelingsgesprekken en functioneringsgesprekken wordt er verwezen naar hoofdstuk 6.3.7.4. (6.3.7.4.A.).

Bij de keuze voor een beoordelingssysteem bestaan twee uitersten:

Een uitgebreide en standaard beoordelingssysteem (6.3.7.3.A.)

Dit systeem wordt op een uniforme wijze toegepast en geldt voor een grote groep medewerkers, ook al vervullen zij verschillende functies. Naast de mogelijkheid om de prestatie van medewerkers bij te sturen komt er ook waardevolle informatie beschikbaar. Door de standaardbeoordeling kan er een vergelijking gemaakt worden van beoordelingen van een medewerker in de loop der jaren of van beoordelingen van verschillende medewerkers. De informatie uit dit systeem kan gebruikt worden bij de loopbaanontwikkeling, vaststellen van de opleidingsbehoefte, aanpassen van de arbeidsvoorwaarden of veranderen van de functie (6.3.7.3.A.).

Een beknopt en niet gestandaardiseerd beoordelingssysteem (6.3.7.3.B.)

Hierbij bepaalt iedere leidinggevende zelf hoe en wat er beoordeeld gaat worden per medewerker, wat per jaar zal verschillen. Een dergelijk systeem is flexibel, doelgericht en relatief eenvoudig. Doordat de punten die beoordeeld worden per jaar (en) per medewerker verschillen, brengt dit systeem weinig bruikbare informatie met zich mee. Er ontstaat zo geen informatie die geschikt is voor de loopbaanontwikkeling, vaststellen van de opleidingsbehoefte en het aanpassen van de functie(s) of arbeidsvoorwaarden (6.3.7.3.B.)

Er moet bekend gemaakt worden wanneer de beoordelingen en de beoordelingsgesprekken plaatsvinden. Dit dient het management aan de medewerkers door te geven. Die medewerkers krijgen voor dat het beoordelingsgesprek plaatsvindt reeds een schriftelijke beoordeling om te bestuderen. Bij voorkeur wordt het gesprek 's ochtends gehouden en in het begin van de werkweek. In het bijzonder als de beoordeling ongunstig is dient het gesprek niet vlak voor enkele vrije dagen plaats te vinden, zodat de leidinggevende kort na het gesprek kan tonen dat de onderlinge relatie hieronder niet hoeft te lijden. Ter afloop van het gesprek wordt de beoordeling door de medewerker ondertekend. De draagwijdte van deze ondertekening is mogelijk dat de medewerker het met de beoordeling eens is, dan wel dat hij van de beoordeling kennis heeft genomen. Wil een medewerker de beoordeling niet ondertekenen, bijvoorbeeld niet daar hij zich hiermee niet kan verenigen, dan kan dit op de beoordeling aangegeven worden. Na het gesprek wordt de beoordeling en afspraken verwerkt in het personeelsdossier. De voortgang van de beoordeling kan bijgehouden worden in een beoordelingsplanning. Daarmee kan voorkomen worden dat de beoordeling ondergeschikt wordt aan de praktijk van alle dag.

De meeste medewerkers denken dat zij behoren tot de groep die het beste presteert. Dat betekent dat voor een grote groep de beoordeling op een teleurstelling uitdraait, omdat het beeld dat zij van zichzelf hebben bijgesteld moet worden. Deze medewerkers gaan er mogelijk ook vanuit dat hun prestatie niet echt voor verbetering vatbaar is, waardoor zij menen dat de beoordelingsgesprekken eerder voor anderen van belang zijn.

Het is niet eenvoudig om de beeldvorming van medewerkers in een gesprek te veranderen. Zonder confrontatie zal dit niet gaan. De beoordelaar voorkomt een negatief verhaal door eerst aandacht te schenken aan goede elementen in de prestatie en door de medewerker niet of slechts in beperkte mate te vergelijken met anderen. De beoordeling richt zich op de prestatie en niet op de persoon van de medewerker, er worden dus geen persoonlijke verwijten gemaakt. De beoordelaar dient er evenwel niet voor terug te schrikken om de zeer slechte kanten van de prestatie in de juiste proporties weer te geven, aangezien juist daar aanpassing nodig zullen zijn.

Om het gesprek concreter te maken is het vaak zinvol om meerdere voorbeelden te gebruiken waarmee de bewuste medewerker te maken had, als ook goed gedocumenteerd te zijn. De beoordelaar moet wel voorkomen dat er te lang bij een voorbeeld wordt stilgestaan. Gedane zaken nemen geen keer en moeten niet te veel tijd kosten. Door te lang stil te staan bij een voorbeeld kan de medewerker de indruk krijgen dat de beoordeling op een beperkt aantal indrukken is gebaseerd. Bij het gesprek is het niet van belang wie er gelijk heeft, want het verleden is niet meer dan lesmateriaal voor de toekomst. De toekomst dient concrete veranderingen in de prestatie op te leveren, waarover partijen overeenstemming bereiken. Het gaat erom dat partijen na het beoordelingsgesprek op één lijn zitten over de toekomstige prestatie.

Bij de beoordeling en derhalve ook het beoordelingsgesprek gaat het om het bijsturen van de prestatie van een medewerker in de gewenste richting. De gewenste prestatie wordt in afspraken vastgelegd en er wordt afgesproken welke punten bijzondere aandacht krijgen. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om drie concrete punten die voor verbetering vatbaar zijn, waarover partijen nadere afspraken maken.

De belangrijkste beperking bij beoordeling is het feit dat niemand volledig objectief kan beoordelen. Daarnaast worden de beoordelingsmaatstaven in veel gevallen vrij willekeurig geselecteerd of wordt niet al het beoordelingswaardige waargenomen. Dit betekent dat er nooit vanuit gegaan kan worden dat de beoordeling overeenkomstig de waarheid is. Daarbij komt dat het moeilijk is om aan te geven welke factoren tot een slechte prestatie hebben geleidt. Dit kan aan de capaciteiten van een medewerker liggen of aan een gebrek aan tijd, middelen en informatie, dan wel aan een slechte prestatie van anderen in de organisatie of aan ontwikkelingen in de markt.

Bij beoordeling speelt het volgende dilemma;

Twee medewerkers presteren hetzelfde, terwijl één van hen beter had moeten presteren aangezien hij over meer capaciteiten beschikt. Krijgen beide medewerkers dezelfde beoordeling?

Hoewel beide medewerkers dezelfde prestatie leveren, moet één van hen zich meer inzetten om met minder capaciteiten toch hetzelfde te presteren. Nu hangt het van de te beoordelen aspecten af, in hoeverre er een verschil in beoordeling is. Richt de beoordeling zich uitsluitend op de uitkomst van de arbeid, dan zal de beoordeling hetzelfde moeten zijn. Richt de beoordeling zich ook op inzet en motivatie, dan zal de beoordeling voor de medewerker met minder capaciteiten beter zijn. Zo blijkt dat het sterk van de gekozen maatstaven afhangt in hoeverre een medewerker een goede beoordeling krijgt.

Na de uitwerking van het onderscheid tussen functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken (6.3.7.4.A.), wordt er ingegaan op het vraagstuk over de invoering van functioneringsgesprekken (6.3.7.4.B.)

De naam functioneringsgesprekken is enigszins verwarrend. Velen denken hierbij aan gesprekken over hoe de medewerker heeft gefunctioneerd. In dat geval gaat het echter om beoordelingsgesprekken zoals hierboven behandeld (6.3.7.3.). Een functioneringsgesprek is niet een bespreking van de beoordeling van een medewerker.

Functioneringsgesprekken dienen er voor te zorgen dat de inhoud van de functie en de omstandigheden waaronder de functie wordt vervuld, leiden tot effectiviteit en efficiëntie van het werk. Zij dienen bovendien om de veiligheid, gezondheid en welzijn van medewerkers te waarborgen. Bij functioneringsgesprekken moet er ook naar het verleden gekeken worden om hiervan te leren en het in de toekomst beter te doen. Het is echter geen beoordeling van datgene wat een medewerker heeft gedaan.

De onderwerpen die partijen bij het functioneringsgesprek kunnen bespreken zijn:

Hierbij gaat het om de vraag, wat een medewerker en de leidinggevende vindt van het geheel aan taken dat de functie vormt. Dit teneinde te bepalen of met het werk datgene wordt bereikt dat er bereikt moet worden (effectiviteit) en of daarbij geen onnodige tijd en middelen worden verspild (efficiëntie). Verder gaat het om vragen of een medewerker beschikt over voldoende tijd, middelen en informatie die nodig zijn teneinde de functie goed uit te kunnen voeren. Daarnaast wordt er mogelijk ingegaan op de wijze waarop er samengewerkt wordt met collega's en andere afdelingen, als ook ingegaan op recente veranderingen op het werk. Het gaat er om te komen tot maatregelen die effectiviteit en efficiëntie verbeteren.

Naast de vraag naar de effectiviteit en efficiëntie kan het gesprek zich richten op de fysieke en psychische belasting, alsmede op de gevaren voor de gezondheid en veiligheid van derden en voor de medewerker zelf. Het gaat mede om de vraag of de functie past bij de belastbaarheid van een medewerker. Daarnaast kan de sfeer op de afdeling aan de orde komen en kan er ingegaan worden op andere factoren die het welzijn beïnvloeden. Voorgaande kan samengevat worden in de vraag: in hoeverre moeten de arbeidsomstandigheden aangepast worden opdat de veiligheid, gezondheid en welzijn van de medewerker(s) en derden beter worden gewaarborgd?

Het goed uitvoeren van functioneringsgesprekken kan de effectiviteit en efficiëntie van de organisatie vergroten en de arbeidsomstandigheden van medewerkers verbeteren. Bovendien is het invoeren van functioneringsgesprekken eenvoudiger dan het invoeren van beoordelingsgesprekken. Het gaat bij functioneringsgesprekken niet om een beoordeling van de één door de ander. Toch kunnen de functioneringsgesprekken snel ondergeschikt worden aan de praktijk van alle dag waardoor een voortgangscontrole op de uitvoering, geen overbodige luxe zal zijn.

Naast het invoeren van de functioneringsgesprekken is het van groot belang om een systeem te ontwerpen waarmee de uitkomsten van de gesprekken verwerkt worden. Het bespreken van de vraag hoe het beter kan, heeft weinig zin als de voorstellen niet onderzocht worden op hun bruikbaarheid en er geen feedback naar medewerkers plaatsvindt. Bepaalde uitkomsten van het ene gesprek kunnen een gespreksonderwerp zijn bij het functioneringsgesprek met een andere medewerker. Op deze wijze wordt duidelijk in welke mate bepaalde onderwerpen door meerdere medewerkers ondervonden en gedragen worden.

Een medewerker kan geruime tijd voor dat het gesprek plaatsvindt op de hoogte gebracht worden van het doel van het gesprek. Daarbij wordt mogelijk gevraagd of hij dit gesprek wil voorbereiden. Hij kan vast nadenken over de inhoud van de functie, de arbeidsomstandigheden, de benodigde middelen en informatie en al het andere dat daarbij van belang is. Uitgangspunt bij het gesprek is dat het gaat tussen twee partijen die allebei een persoonlijke verantwoording dragen voor de effectiviteit en efficiëntie van de functie, alsmede dat beide zich in horen te zetten voor het verbeteren van de veiligheid, gezondheid en welzijn van medewerkers en derden.

6.3.

6.3.8.

Inhoud 6.3.7.

       Arbeidsrechter.nl  

Informatie zoeken Trefwoorden | Zoekmachine | Inhoudsopgave

Specialisten raadplegen   Email | Telefoon | Bemiddeling

Opleidingen arbeidsrecht   Informatie | Leergang | Specialist

Door gebruik te maken van deze website of andere diensten van ArbeidsConsultancy gaat u akkoord met de algemene voorwaarden, inclusief de uitsluiting van de aansprakelijkheid voor (type)fouten.

Auteursrecht voorbehouden           2010