 6.3. |
 6.3.7. |
 Inhoud 6.3.6. |
|
|
| ||||||||||
6.3.6. Coördinatie (onderlinge afstemming)
AfstemmingEen belangrijke ontwikkeling binnen organisaties is de toename van complexiteit. Niet alleen door het leveren van meer variatie in de productie of dienstverlening, maar ook door het verruimen van bedrijfstijden (24-uurs-economie), complexere arbeidsverhoudingen (flexibilisering), toegenomen regelgeving, veranderingen in toe te passen technieken etc. Het aangrijpen van mechanisering en automatisering heeft niet zo zeer geleid tot het oplossen maar eerder tot het verschuiven van complexiteit.
Met complexiteit ontstaat de behoefte aan onderlinge afstemming. Coördinatie is onontbeerlijk om de variatie binnen organisaties in goede banen te leiden. Zo komt het dat veel organisaties uit elkaar zouden vallen, ware het niet dat ze bij elkaar worden gehouden door een omvangrijk en complex geheel van coördinatie mechanismen.
In de behoefte aan coördinatie kan de organisatie voorzien door:
Het veranderen van de hiërarchie
Zoals het invoeren van een "hogere" afdeling of functionaris die sturend optreedt om zo het werk af te stemmen (6.3.6.1.).
Standaardisatie
Standaardiseren is het vastleggen van werkzaamheden (manier van werken), vastleggen van de uitkomsten (vereiste producten of diensten) of vastleggen van capaciteiten en gedrag van medewerkers (toelatingseisen, gedragscodes) (6.3.6.2.).
Creëren van samenwerkingsverbanden
Het gaat hier om laterale relaties tussen de personen of afdelingen die verschillende werkzaamheden verrichten (6.3.6.3.).
Samensmelting
De behoefte aan coördinatie is mogelijk op te lossen door één persoon (of afdeling) de coördinerende taken te laten uitvoeren (6.3.6.4.).
Inhoudsopgave
6.3.6.1. Hiërarchie
Organisaties zijn doorgaans ingedeeld op grond van differentiatie en specialisatie (6.2.3.). Door deze verdeling van werkzaamheden over afdelingen en werknemers ontstaat er behoefte aan afstemming. Deze behoefte aan coördinatie is op te lossen door het creëren van een "hogere" afdeling, waardoor de hiërarchie zich uitbreidt. De overkoepelende afdelingen zorgt voor onderlinge afstemming door het geven van directe leiding. Zij kan ook overgaan tot andere coördinatie instrumenten zoals standaardisatie (6.3.6.2.), het creëren van samenwerkingsverbanden (6.3.6.3.) of samenvoegen van taken (6.3.6.4.).
Door het scheppen van een hiërarchie kan een complexe organisatie een overzichtelijk en beheersbaar geheel worden
Ook dit werk heeft een hiërarchie (structuur), zonder welke het zeer lastig zou zijn bepaalde stukken tekst te vinden of te begrijpen. Voor grote en complexe organisaties betekent hiërarchie de basis voor een vatbare verdeling van werkzaamheden en bijbehorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Heeft een organisatie een indeling met slechts een beperkt aantal verticale en daarmee hiërarchische lagen, dan wordt er gesproken over een platte organisatie.
Bij de indeling van de organisatie gaat het doorgaans om een top, een middenkader en om uitvoerende en stafafdelingen. De top bepaalt de gewenste resultaten, de strategie, de gewenste inzet van de factoren; kapitaal, arbeid, marketing en productie. Zij bepaalt bovendien in samenwerking met het middenkader en stafafdelingen wat voor maatregelen er nodig zijn om de gewenste inzet van de factor arbeid te bereiken. Vervolgens is het aan de gehele organisatie om de gewenste inzet te bereiken waarbij, het middenkader de uitvoerende afdelingen stuurt, ondersteund door stafafdelingen.
6.3.6.2. Standaardisatie
Naast hiërarchie is standaardisatie een onontbeerlijke vorm van coördinatie. Voor algemene opmerkingen over standaardisatie wordt er verwezen naar hoofdstuk 6.2. Daar wordt standaardisatie beschreven in de vorm van een karakteristiek die kenmerkend kan zijn voor bepaalde organisaties (6.2.1.1.).
In dit hoofdstuk wordt op standaardisatie nader ingegaan en wel op;6.3.6.2.A. Welke vorm van standaardisatie is bruikbaar?
Zoals elders wordt behandeld zijn er drie vormen van standaardisatie, namelijk standaardisatie van werkzaamheden, uitkomsten en daarnaast het standaardiseren van capaciteiten en gedragingen (6.2.1.1.). In beginsel kan de organisatie van deze drie vormen tot standaardisatie gebruik maken. Er kunnen zich evenwel omstandigheden voordoen die bepaalde vormen van standaardisatie uitsluiten. Hieronder wordt kort aangegeven wanneer welke standaardisatie vorm mogelijk is.
De gewenste productie of dienstverlening kan zeer variabel of moeilijk voorspelbaar zijn. Dat heeft mogelijk tot gevolg dat het te bewerkelijk is om vooraf te bepalen, welke werkzaamheden er op welk tijdstip moeten plaatsvinden. Daarmee vervalt de mogelijkheid tot standaardisatie van werkzaamheden. De organisatie dient dan aan medewerkers zelf over te laten hoe en wanneer zij bepaalde werkzaamheden verrichten. Medewerkers worden echter beperkt in hun handelen doordat zij bepaalde resultaten moet realiseren, mogelijk op een aangegeven tijdstip. Toch kan ook deze standaardisatie van uitkomsten te bewerkelijk of niet passend zijn. Zo kan het ongewenst of ongepast zijn om een specialist (professional) voor te schrijven waaraan zijn productie of diensten precies moeten voldoen. Specialisten bepalen dit zelf. Nu wil de organisatie wel waarborgen dat de specialist komt tot een goed en tijdig resultaat. Dit kan zij mogelijk realiseren door er voor te zorgen dat de specialist over voldoende kennis en vaardigheden beschikt en zich daarnaast houdt aan bepaalde gedragsregels. De kwaliteit van het product of dienstverlening wordt dan gewaarborgd door de standaardisatie van capaciteiten (toelatingseisen, opleidingen etc) en gedragingen (voorschrijven of laten opstellen van gedragscodes).
6.3.6.2.B. Waartoe leidt standaardisatie?
Standaardisatie zorgt er voor dat meerdere medewerkers weten welke werkzaamheden op wat voor wijze verricht moeten worden of wanneer bepaalde uitkomsten (producten of diensten) klaar moeten zijn. Daardoor kan het werk van verschillende medewerkers / afdelingen op elkaar afgestemd worden; coördinatie. Daarnaast kan een uniforme wijze van werken leiden tot efficiëntie en wordt er gezorgd voor eenheid in de kwaliteit en soort van het product of de dienstverlening.
Problemen die zich voordoen wanneer de standaardisatie uit de hand is gelopen
Ver doorgevoerde standaardisatie kan leiden tot een gebrek aan flexibiliteit. Mogelijk kan er niet op individuele wensen van klanten ingespeeld worden, doordat dit resultaat niet tot de mogelijkheden behoord. Dit door een gebrek aan coördinatie mogelijkheden (het is te omslachtig) of een gebrek aan bevoegdheden (dat mogen wij niet) of beperkte middelen en capaciteiten (dat kunnen wij niet).
Naarmate standaardisatie toeneemt, maakt een organisatie minder gebruik van het denkvermogen van een grote groep medewerkers. Door standaardisatie schrijft een kleine groep voor wat anderen moet uitvoeren. Daarmee ontstaat er mogelijk een passieve groep uitvoerders, welke niet meedenken over de effectiviteit en efficiëntie van en het welzijn binnen de organisatie. De problemen worden groter, wanneer de bedenkers in de organisatie niet goed worden geïnformeerd. Daarbij speelt het belang van de informatiestroom van de uitvoerders naar de bedenkers (top). Om de effectiviteit en efficiëntie van de organisatie te kunnen bepalen, dienen de bedenkers te beschikken over informatie waarover de uitvoerders beschikken of zouden kunnen beschikken. Juist de uitvoerders doen ervaring op met de producten, productie en de dienstverlening.
Wanneer uitvoerders alert zijn, meedenken en hun ervaringen kunnen overdragen aan de bedenkers (de top), dan is dat een belangrijke garantie voor de continuïteit van de organisatie. Dat voorgaande problematisch is wordt duidelijk als een topmanager een dag gaat meewerken in de productie of verkoop. Niet zelden komt hij problemen tegen, die hij zelf in het leven heeft geroepen en die veel eerder opgelost hadden moeten worden.
Werken aan een oplossing
De oplossing van het geschetste probleem is complex en tijdrovend. Dit omdat het probleem meerdere facetten heeft. Daarbij gaat het om alertheid (zien wat er verkeerd gaat en reageren), meedenken (hoe kunnen we effectiever en efficiënter worden) en overdragen van informatie naar anderen. Het probleem is ook complex aangezien bepaalde ingrepen in de organisatie nooit op zich staan. Zij brengen niet één verandering maar meerdere veranderingen met zich mee. Om enigszins zicht te krijgen op dit complexe vraagstuk volgen hier enkele mogelijkheden en hoofdlijnen.
Vervangen van overbodige standaardisatie
Standaardisatie is overbodig, als dit achterwege gelaten kan worden zonder dat daarmee de efficiëntie, effectiviteit van de organisatie wordt aangetast, oftewel zonder dat standaardisatie in een wezenlijke behoefte aan coördinatie voorziet. Deze overbodige standaardisatie onderdrukken niet alleen de neiging tot meedenken, maar ook de mogelijkheid voor medewerkers om zelf te zorgen voor de nodige effectiviteit, efficiëntie van en welzijn binnen hun werk (6.3.6.2.C).
Vervangen of veranderen van de wijze van coördineren
Voorziet de standaardisatie in een wezenlijke behoefte tot onderlinge afstemming, dan kan dit mogelijk opgelost worden door andere coördinatie-instrumenten. De organisatie kan bijvoorbeeld overgaan tot het vervangen van standaardisatie van werkzaamheden door standaardisatie van uitkomsten of zelfs standaardisatie van capaciteiten en gedragingen (6.2.1.1.). Deze minder vergaande vormen van standaardisatie brengen meer flexibiliteit met zich mee en verlangt van de uitvoerders dat zij meedenken en werken aan hun eigen efficiëntie en effectiviteit.
In deze behoefte aan coördinatie is mogelijk ook te voorzien door een wijziging in de hiërarchie (6.3.6.1.) door het creëren van samenwerkingsverbanden (6.3.6.3.). Behoort dat niet tot de mogelijkheden, dan is de coördinatiebehoefte mogelijk op te lossen door het veranderen van de verdeling van taken (6.3.6.4.).
Het zal duidelijk zijn dat het hier gaat om ingrijpende veranderingen die niet op zich staan. Zo kan het nodig zijn dat taken gedelegeerd worden en dat er voor opleidingen en begeleiding wordt gezorgd (6.3.2.3.). Daarnaast kan een rol spelen dat standaardisatie niet alleen van belang is voor coördinatie maar ook voor de eenheid van de producten of dienstverlening en voor een efficiënte werkwijze. Dit kan betekenen dat het veranderen van de mate en inhoud van standaardisatie slechts mogelijk is als er diverse ingrijpende nevenmaatregelen genomen worden.
Verbeteren van overdracht van informatie van werkvloer naar de top
Bij deze bottom-up informatie gaat het om informatie over hoe effectief of efficiënt de organisatie is. Oplossing van een gebrekkige informatie overdracht is voornamelijk afhankelijk van de analyse van de informatiestromen; op welk vlak schiet de overdracht van informatie te kort? Het is niet altijd zinvol om over te gaan tot participatie. Deze slokt namelijk tijd en middelen op, zij dient te passen bij de organisatie en is slechts zinvol, als de organisatie aan bepaalde voorwaarden voldoet (6.3.5.1.).
6.3.6.2.C. Overbodige en onzichtbare vormen van standaardisatie
Vergaande standaardisatie kan aan medewerkers weinig vrijheid laten om vorm te geven aan hun werk. Dat is doorgaans slecht voor hun welzijn en motivatie en kan uiteindelijk leiden tot een passieve werkhouding. Daarmee kan standaardisatie leiden tot een minder effectieve of efficiënte organisatie, oftewel tot een gebrekkige uitvoering van de strategie. Daarvan kan ook sprake zijn, wanneer standaardisatie de organisatie de mogelijkheid ontneemt tot flexibel doen en laten.
Het verschilt natuurlijk per organisatie wat overbodige vormen van standaardisatie zijn. Strikte kledingvoorschriften zijn in een exclusief hotel en in een kerncentrale onontbeerlijk, en kunnen elders overbodig zijn. Overbodige standaardisatie is standaardisatie die niet bijdraagt aan de effectiviteit en efficiëntie van de organisatie of veiligheid, gezondheid en welzijn binnen de organisatie. Anders gezegd, standaardisatie kan overbodig zijn als zij niet voorziet in een wezenlijke behoefte aan coördinatie.
Voordat de organisatie kan bepalen welke vormen van standaardisatie overbodig zijn, moet zij natuurlijk zicht krijgen op de verschillende vormen waarin standaardisatie zich voordoet. Na het vaststellen van verschillende vormen worden de overbodige geëlimineerd. De niet overbodige vormen van standaardisatie (standaardisatie dat voorziet in een wezenlijke behoefte aan onderlinge afstemming) worden mogelijk vervangen door andere coördinatiemethoden. Er moet wel bedacht worden, dat bepaalde vormen van standaardisatie wettelijk verplicht zijn zoals veiligheidsvoorschriften en het hanteren van kwaliteits- en milieu-eisen.
Bekende voorbeelden van standaardisatie, waarvan bekeken kan worden of zij te ver gaan in het voorschrijven van bijvoorbeeld werkzaamheden of uitkomsten
Functieomschrijvingen
Bijna overal wordt er bepaald wat het doel van een functie is en vaak ook, welke werkzaamheden er uitgevoerd moeten worden. Dat is natuurlijk standaardisatie. Het hangt van de gedetailleerdheid van de functieomschrijving af hoe beperkend deze vorm van standaardisatie is (6.3.8.2.).
Planning
Een andere vergaande vorm van standaardisatie is het voorschrijven, wie er waar en wanneer, welke werkzaamheden moet verrichten en mogelijk zelfs welke middelen en machines hij moet gebruiken (6.3.6.2.D.).
Gedragsregels en andere voorschriften
Veiligheidsvoorschriften, kledingvoorschriften, gedragscodes, kwaliteitsvoorschriften en milieu-eisen zijn ook vormen van standaardisatie. Deze voorschriften kunnen zeer ver gaan. Zo kan een gedragscode bepalen hoe klanten begroet moeten worden en wat de medewerker dient te vragen.
Formalisatie
Dit is een vorm van standaardisatie, waarbij wordt vastgelegd welke procedures er doorlopen moeten worden. Daarmee wordt tevens in grote lijnen bepaalde welke werkzaamheden er nodig zijn (6.2.1.2.).
6.3.6.2.D. Planning
Planning is een vorm van standaardisatie die in zeer veel gradaties en soorten voorkomt. Het kan gaan om standaardisatie van werkzaamheden, bijvoorbeeld als er wordt voorschreven wanneer medewerkers bepaalde taken moeten uitvoeren en welke middelen zij daarbij moeten gebruiken. Daarnaast kan het bij planning gaan om een standaardisatie van uitkomsten, doordat het voorschrijft welke producten of diensten er op welk tijdstip gereed moeten zijn en aan welke eisen deze moeten voldoen. Het is doorgaans minder bewerkelijk om over te gaan tot planning in de vorm van standaardisatie van uitkomsten, dan een planning die standaardisatie van werkzaamheden met zich meebrengt. Standaardisatie van werkzaamheden is doorgaans minder flexibel en minder overzichtelijk. Gebruikt de organisatie de planning als een standaardisatie van uitkomsten, dan wordt er mogelijk bij bepaalde onderdelen overgegaan tot de standaardisatie van werkzaamheden. Zo wordt er voorkomen dat bepaald werk niet tijdig af is of niet aan bepaalde eisen voldoet.
Bijna iedere organisatie kent een arbeidstijdenrooster dat er voor moet zorgen dat op de bepaalde tijdstippen voldoende arbeidskrachten (kwalitatief en kwantitatief) aanwezig zijn. Complexer is doorgaans een productieplanning die dient ter afstemming van de verschillende werkzaamheden, terwijl zij eveneens dient te zorgen voor het optimaal inzetten van productiemiddelen. Deze complexiteit van de planning neemt toe naarmate de gewenste hoeveelheid, kwaliteit en soort variëren. Des te meer variabelen des te ingewikkelder de coördinatie-behoefte en daarmee des te minder overzichtelijk en belangrijker de planning wordt. Door het gebruik van grafieken, borden en dergelijke kan het overzicht vergroot worden, waardoor de verbanden en knelpunten eerder duidelijk worden. Een planning kan een jaar of zelfs meerdere jaren bestrijken (aanleggen van wegen), dan wel per dag of week verschillen (werk van journalisten).
6.3.6.3. Laterale relaties (samenwerkingsverbanden)
Laterale relaties zijn verbanden die gelegd worden tussen afdelingen teneinde de onderlinge afstemming van de werkzaamheden van beide afdelingen te verbeteren. Hierbij zijn diverse vormen mogelijk, zoals:
A. Een werknemer die op verschillende afdelingen werkzaam is (tussenpersoon),
B. Een commissie of werkgroepen met medewerkers uit verschillende afdelingen
Afhankelijk van de complexiteit en het belang van de behoefte aan onderlinge afstemming zal er voor A, of voor B gekozen worden. Wordt daarmee niet in voldoende mate in de behoefte aan coördinatie voorzien, dan kan de oplossing gezocht worden door een wijziging van de hiërarchie (6.3.6.1.). Daarbij gaat het bijvoorbeeld om het geven van taken aan een (extra) leidinggevende of (speciale) afdeling die voor de coördinatie gaat zorgen. Dat doet deze persoon of afdeling door het geven van aanwijzingen, opdrachten of door het werk van de afdelingen te plannen.
Het komt steeds vaker voor dat bepaalde afdelingen een bijdrage moeten leveren bij bepaalde projecten. Denk aan de opdracht om de automatisering binnen de organisatie te verbeteren. Hierbij kan een project gestart worden dat ontwikkeld, gestuurd en begeleidt wordt door een projectmanager of projectteam. Aan het project nemen mogelijk diverse (wisselende) deskundigen uit verschillende afdelingen deel. Deze medewerkers worden zo nodig gedeeltelijk vrij gemaakt van hun dagelijkse werkzaamheden, opdat zij aan het project kunnen deelnemen.
6.3.6.4. Opheffen coördinatie behoefte door één persoon of afdeling het werk te laten doen
De behoefte aan coördinatie ontstaat, als het werk wordt uitgevoerd door verschillende personen, waarbij zij hun werk op elkaar af moeten stemmen. De omvang en complexiteit van werkzaamheden binnen organisaties maken het verdelen van taken door specialisatie en differentiatie onontbeerlijk. Uitgangspunt blijft echter dat coördinatie het beste plaatsvindt binnen één brein, oftewel het afstemmen van taken gebeurt het beste, wanneer de taken door één persoon worden verricht.
Voorgaande betekend dat het belang van bepaalde taken goed op elkaar afgestemd worden met zich mee kan brengen dat deze taken bij een persoon (afdeling) worden neergelegd. Daarvoor kan aanleiding zijn, als er geen goede mogelijkheid bestaat om op een andere wijze in onderlinge afstemming te voorzien. Dus als er redelijkerwijze niet in de behoefte aan coördinatie voorzien kan worden, wordt de coördinatiebehoefte als het ware opgeheven. Dit dient mogelijk ondersteund te worden door automatisering, mechanisering of het herschikken van taken (functies).
|
|
| ||||||||||
| Door gebruik te maken van deze website of andere diensten van ArbeidsConsultancy gaat u akkoord met de algemene voorwaarden, inclusief de uitsluiting van de aansprakelijkheid voor (type)fouten. |
 |