6.3.

6.3.4.

Inhoud 6.3.3.

Teneinde de loonkosten in de hand te houden gaan steeds meer organisatie tot maatregelen over, waardoor de inzet van arbeidskrachten, kan "mee-ademen" met de hoeveelheid werk in de organisatie. Naast deze kwantitatieve (numerieke) flexibiliteit is er behoefte aan variatie in het soort of kwaliteit van het werk van de organisatie, de kwalitatieve flexibiliteit.

In dit hoofdstuk wordt als eerste ingegaan op de gewenste flexibiliteit (6.3.3.1.). Vervolgens gaat het om de vraag hoe deze gewenste flexibiliteit van de factor arbeid wordt bereikt (6.3.3.2.). Deze vragen zijn een onderdeel van het vraagstuk naar de wijze waarop de organisatie voorziet in de toekomstige behoefte aan arbeidskrachten (6.3.). Het antwoord op dit vraagstuk bepaalt grotendeels het personeelsbeleid.

Naast deze interne flexibiliteit kan de organisatie overgaan tot vormen van externe flexibiliteit, zoals detachering, uitbesteden van werk aan bedrijven en thuiswerkers, alsook tot het inschakelen van tijdelijke arbeidskrachten (6.3.3.6.). Een speciaal hoofdstuk is er gewijd aan het inzetten van uitzendkrachten (6.3.3.7.).

Flexibilisering heeft twee belangrijke neveneffecten. Enerzijds zal er in de organisatie meer behoefte ontstaan aan coördinatie van wie er wanneer, welke taken verricht (6.3.3.3.). Anderzijds kan flexibilisering sociale consequenties met zich meebrengen. Daarbij is het van belang te weten welke vormen van flexibiliteit wel en niet zijn toegestaan (6.3.3.4.).

Bij het bepalen van de gewenste kwantitatieve en kwalitatieve flexibiliteit dient de strategie als uitgangspunt. Het goed uitvoeren van de strategie, vraagt om een organisatie die aan bepaalde kenmerken voldoet, waarbij ook gedacht wordt aan eigenschappen als kwantitatieve of kwalitatieve flexibiliteit. In andere hoofdstukken wordt ingegaan op strategie (6.1.1.) en het aansluiten van de inzet van de factor arbeid op deze strategie (6.1.2.).

Gewenste kwantitatieve flexibiliteit

De hoeveelheid werk is doorgaans niet constant over het hele jaar. Er zullen zich schommelingen voordoen binnen een jaar, een maand, een week of zelfs per dag of dagdeel. Iedere bedrijfstak heeft zo zijn karakteristieken, waarbij het bijvoorbeeld gaat om drukte tijdens zomermaanden, decembermaand, vrijdag- en zaterdagmiddag of tijdens de middagpauzes of de spits. Dergelijke schommelingen hoeven niet voor de gehele organisatie op te gaan, aangezien er binnen organisaties vaak afdelingen bestaan die geen of juist extra schommelingen kennen, alsmede waar het in afwijkende periodes druk is.

De precieze omvang van de hoeveelheid werk en de schommelingen kunnen duidelijk worden door de voorgaande jaren te bestuderen. Zijn deze gegevens niet voorhanden, dan kan de informatie van vergelijkbare organisaties bestudeerd worden. Deze informatie is mogelijk bij de werkgevers- of brancheorganisatie verkrijgbaar. Door het verwerken van de informatie in grafieken kunnen de belangrijkste schommelingen per dag, week, maand of jaar duidelijk worden.

Gewenste kwalitatieve flexibiliteit

Iedere organisatie die niet volstaat met standaardproducten moet zich aanpassen aan variatie in aard of kwaliteit van het werk. Nu is het zaak om de gewenste variatie in de kwaliteit of aard van het werk in kaart te brengen. Bepaalde variatie zal noodzakelijk zijn. De niet noodzakelijke variatie wordt beoordeeld door de rentabiliteit van deze kwalitatieve flexibiliteit in te schatten. De extra opbrengsten en kosten die samenhangen met de mogelijkheid om bepaalde werkzaamheden te verrichten worden tegen elkaar afgewogen. Bij extra kosten moet gedacht worden aan extra vaste en vlottende activa (voorraad, machines, onroerend goed), extra werknemers (incl. aanverwante kosten) en extra coördinatie-behoeften (extra planning, overdragen van informatie en werkzaamheden).

In de volgende hoofdstukken wordt ingegaan op de wijze waarop de organisatie de gewenste kwantitatieve en kwalitatieve flexibiliteit bereikt.

Teneinde de strategie goed uit te voeren dient de organisatie te beschikken over bepaalde kwalitatieve en kwantitatieve flexibiliteit (6.3.3.1.). Nu gaat het erom hoe de organisatie deze gewenste flexibiliteit het beste kan verwezenlijken. Er wordt ingegaan op interne en externe flexibiliteit.

Dit zijn maatregelen die de organisatie zelfstandig kan nemen waarbij een beroep gedaan wordt op het eigen personeel.

Kwantitatieve interne flexibiliteit

De grootste flexibiliteit wordt verkregen door een variatie in het aantal per dag of week te werken uren van fulltimers, parttimers en hulpkrachten (6.3.3.5.C.), mogelijk in de vorm van overwerken of werken op avonden en weekeinden (6.3.3.5.B.). Daarnaast kan gedacht worden aan het inschakelen van afroepkrachten (6.3.3.5.A.), of het creëren van duobanen (6.3.3.5.D.). Voor het werken in ploegendiensten wordt verwezen naar het hoofdstuk over arbeidstijden (5.3.).

Kwalitatieve interne flexibiliteit

Om de gewenste variatie in het soort en kwaliteit van het werk te krijgen kunnen er redenen zijn om maatregelen te nemen die leiden tot multi-inzetbaarheid van medewerkers. Deze medewerkers worden mogelijk beschikbaar gemaakt door ze meer uren te laten werken (overwerk) of doordat een ander hun normale werk uitvoert. Deze multi-inzetbaarheid is te bereiken door opleiding en begeleiding (6.3.7.), taakroulatie (6.3.2.2.) of job-enrichment (6.3.2.1.). Ook het gebruik van duobanen kan tot meer kwalitatieve flexibiliteit leiden (6.3.3.5.D.). Voor het vraagstuk over veranderingen in de arbeidsverhouding - functie, arbeidsplaats, arbeidstijd, beloning etc. - wordt er verwezen naar hoofdstuk 2.1. (2.1.).

Bij deze maatregelen doet de organisatie een beroep op anderen (derden).

Kwantitatieve externe flexibiliteit

Daarbij gaat het om het uitbesteden van werk aan bedrijven, toeleveranciers en freelancers (6.3.3.6.A.) en het inschakelen van thuiswerkers (6.3.3.6.B.). Alsmede om de inzet van uitzendkrachten (6.3.3.7.), seizoenarbeiders, vakantiewerkers en andere tijdelijke arbeidskrachten (6.3.3.6.C.) en het inlenen van medewerkers van andere werkgevers (detachering) (6.3.3.6.D.).

Kwalitatieve externe flexibiliteit

Een gewenste variatie in de aard of kwaliteit van het werk vraagt om kwalitatieve flexibiliteit, dat extern is op te lossen door het uitbesteden van werk aan specialistische bedrijven en freelancers (6.3.3.6.A.) of thuiswerkers (6.3.3.6.B.). Daarnaast door het inschakelen van gedetacheerde medewerkers (6.3.3.6.D.), bijvoorbeeld uit een arbeidspool of door het inzetten van uitzendkrachten (6.3.3.7.).

Als er vaak behoefte is aan flexibiliteit, dan is doorgaans interne flexibiliteit voordeliger dan externe flexibiliteit

Het beschikken over interne flexibiliteit betekent in rustige periodes vaak een overcapaciteit, doordat er meer medewerkers aanwezig zijn dan nodig en de vaste activa (machines / gebouwen) niet volledig worden benut. De kosten van deze overcapaciteit moeten afgewogen worden tegen de kosten van het inschakelen van derden. Bij deze afweging wordt rekening gehouden met de tijd die gepaard gaat met het inwerken van derden en het overdragen, coördineren en controleren van hun werk. Voorgaande kan betekenen dat er een beroep wordt gedaan op interne flexibiliteit om de schommelingen op te vangen, die geregeld voorkomen. Voor de (jaarlijkse) pieken wordt er een beroep gedaan op externe flexibiliteit. Dit wordt het "ui-model" of "schillenmodel" genoemd, waarbij de factor arbeid in de organisatie wordt ingevuld door:
1. Ten eerste door het personeel met een vast dienstverband (de kern / interne flexibiliteit),
2. Ten tweede door medewerkers die tijdelijk in dienst treden voor een bepaalde periode (binnenschil / interne flexibiliteit)
3. Ten derde door het uitbesteden van werk aan derden om de pieken op te vangen (buitenschil / externe flexibiliteit).

Dit model richt zich voornamelijk op de flexibiliteit in de hoeveelheid werk, oftewel op de kwantitatieve schommelingen. Binnen dergelijke modellen past niet zo zeer het (extra) inschakelen van toeleveranciers, die bepaalde activiteiten volledig of gedeeltelijk overnemen. Hoewel dit voor kwantitatieve en vooral ook kwalitatieve flexibiliteit kan zorgen, betekent uitbesteding dat er ook minder behoefte zal zijn aan personeel dat anders tot de kern van de organisatie zou behoren. Het uitbesteden van werk past voornamelijk bij organisaties die zich met hun basisactiviteiten bezig willen houden en is vaak niet zo zeer ingegeven om schommelingen op te vangen in de hoeveelheid werk.

Interne flexibiliteit kan leiden tot sociaal onverantwoorde verslechteringen voor medewerkers, waardoor externe flexibiliteit geboden is

Naast de vraag wat financieel het aantrekkelijkste alternatief is, komt de vraag naar de sociale consequenties van flexibiliteit. De organisatie heeft behoefte aan bepaalde flexibiliteit en zij kan deze van haar eigen medewerkers vergen (interne flexibiliteit). Leidt dit tot sociaal onverantwoorde wijzigingen, dan is externe flexibiliteit geboden. De veranderingen kunnen meer eisen, dan de belastbaarheid van medewerker(s) toelaten of kunnen voor het privé-leven grote gevolgen hebben (6.3.3.4.).

Onvoorspelbare omstandigheden (bijv. ziekte) die om flexibiliteit vragen kunnen zowel intern als extern opgelost worden

Oplossing door interne flexibiliteit in de vorm van inzetten van afroepkrachten (6.3.3.5.A.), overwerken (6.3.3.5.B.) en extra uren laten werken van parttimers en hulpkrachten (6.3.3.5.C.). Oplossen met externe flexibiliteit door het inzetten van uitzendkrachten (6.3.3.7.), inlenen van medewerkers van andere werkgevers (6.3.3.6.D.). of uitbesteden van werk aan bedrijven en freelancers (6.3.3.6.A.) en thuiswerkers (6.3.3.6.B.). Gaat het om de vervanging van een (zieke) werknemer of het werken aan een bepaald project, dan is het ook mogelijk om voor deze duur een (andere) medewerker in dienst te nemen (1.3.2.).

De gewenste flexibiliteit is mogelijk te beïnvloeden

De behoefte aan flexibiliteit kan de organisatie mogelijk sturen, bijvoorbeeld door de vraag van klanten te sturen, waardoor er met minder flexibiliteit volstaan kan worden. Klanten kunnen gestimuleerd worden op andere tijden van de producten of diensten gebruik te maken of om andere producten of diensten te gebruiken. Dit kan bijvoorbeeld door het geven van kortingen (daluren-korting), extra service, maar ook door toeslagen voor piekuren of hogere prijzen voor bepaalde producten en diensten.

In plaats van het veranderen van de gewenste flexibiliteit kan flexibiliteit ook opgevangen worden door andere maatregelen zoals:
- Het vormen van voorraden waarmee de organisatie fluctuaties in de vraag kan afhandelen terwijl de medewerkers volgens een vaster arbeidspatroon kunnen werken.
- Het aanpassen van het machinepark of verbeteren van de automatisering waardoor er een variatie in producten en diensten mogelijk wordt, terwijl het omschakelen naar andere producten en diensten snel kan plaatsvinden zonder dat medewerkers daar veel extra tijd aan kwijt zijn.

Daardoor kan de organisatie er voor zorgen dat er op drukke tijden meer en ook bepaalde gekwalificeerde medewerkers aanwezig zijn (6.3.6.).

Standaardisatie van werkzaamheden, uitkomsten of capaciteiten en gedragingen

Hierdoor moet het werk op een bepaalde tijd af zijn en aan bepaalde voorwaarden voldoen, opdat een ander (collega of klant) hiervan gebruik kan maken (6.3.6.).

Directe aanwijzingen door de leidinggevenden

Coördinatie kan de organisatie ook bereiken door het sturen en geven van aanwijzingen door leidinggevenden die taken verdelen. Zij kunnen controlerend optreden. Doordat leidinggevende het overzicht hebben over verschillende werkzaamheden, kan hij voor onderling afstemming zorgen (6.3.6.).

Bij het realiseren van de gewenste flexibiliteit kunnen zich complicaties voordoen
- Een medewerker stemt niet in met de wijziging van de arbeidsovereenkomst waarmee zijn arbeidstijden, arbeidsplaats of arbeidsduur verandert (2.1.).
- De wettelijke regeling over arbeidstijden brengt beperkingen met zich mee, mogelijk aangevuld door bepalingen uit een cao (5.3.).
- De ondernemingsraad stemt niet in met een wijzigingen of geeft een negatief advies over instemmings- of adviesplichtige besluiten (5.1.).

Sociale aspecten en flexibiliteit

Een goede uitvoering van de strategie is van groot belang voor het voortbestaan van de organisatie. Dat brengt doorgaans met zich mee dat de organisatie flexibel moet zijn. Deze gewenste flexibiliteit van de organisatie wordt grotendeels bereikt door een flexibele inzet van medewerkers. Mensen zijn doorgaans flexibel. Dat de medewerkers aan de behoefte aan flexibiliteit kunnen voldoen, wil nog niet zeggen, dat de flexibiliteit die van hun gevergd wordt, ook acceptabel is. Hierbij kunnen de volgende opmerkingen gemaakt worden.

De veranderingen moeten niet leiden tot een te hoge belasting van medewerkers. Daarbij speelt dat een verkorting van de arbeidsduur kan leiden tot een intensivering van de arbeid, die binnen kortere tijd uitgevoerd moet worden. De arbeidsintensiteit is de mate van fysieke en psychische zwaarte en tempo van het werk. Deze kan ook toenemen door mechanisering en automatisering, in het bijzonder wanneer machines het tempo van het werk bepalen. Op voorgaande wordt nader ingegaan bij de behandeling van werkdruk (5.2.2.3.).

Het veranderen of flexibel maken van arbeidstijden kan tot gevolg hebben dat een medewerker pas kort van tevoren krijgt te horen wanneer en hoeveel uren hij moet werken. Dit moet zoveel mogelijk voorkomen worden, zodat een medewerker zijn sociaal leven kan plannen of mogelijk zelfs de tijd heeft om een andere parttimebaan er naast te nemen. Er is niet gebleken dat mensen die op vaste tijden werken, meer tijd aan hun sociaal leven besteden, dan mensen met flexibele werktijden die deze tijden op tijd weten. Op het vaststellen van arbeidstijden gaan hoofdstuk 5.3.4. nader in (5.3.4.).

Problemen kunnen ontstaan door het invoeren van ploegendiensten, omdat daardoor het biologische ritme van medewerkers wordt verstoord. Dat geldt vooral voor langzame roulatie, door een lange periode van nachtwerk afgewisseld met werken overdag of langere periodes met vrije tijd. Hoewel daarmee de belasting voor werknemers toeneemt, hoeft het vaak op avonden en in het weekend werken geen negatieve gevolgen te hebben voor het sociaal leven. Uit onderzoek blijkt dat deze groep werknemers gemiddeld evenveel tijd voor zichzelf en voor anderen hebben, hoewel zij wel minder aan sport doen.

Flexibiliteit kan op macroniveau leiden tot stratificatie. Dan gaat het om een segmentatie omdat bijvoorbeeld voornamelijk (herintredende) vrouwen of allochtone medewerkers aan de flexibiliteit bijdragen. Zij betalen dan voornamelijk de prijs van de vraag naar flexibiliteit, doordat zij met onzekerheden en ongemakken moeten leven die met flexibiliteit samenhangen.

In dit hoofdstuk staan een aantal maatregelen centraal die mogelijk een interne oplossing vormen voor de behoefte aan flexibiliteit van de organisatie. Het gaat om het gebruik afroepkrachten (6.3.3.5.A.) en het verrichten van overwerk (6.3.3.5.B.). Daarnaast gaat het om het variëren van de arbeidstijd en arbeidsduur per dag of week van fulltimers, parttimers en hulpkrachten (6.3.3.5.C.), alsmede om duobanen (6.3.3.5.D.). Voor het werken in ploegendiensten wordt er verwezen naar het hoofdstuk over arbeidstijden (5.3.).

De werkgever heeft mogelijk behoefte om op korte termijn een tekort aan arbeidskrachten op te lossen door het oproepen van bepaalde arbeidskrachten. Afroepkrachten onderscheiden zich van andere arbeidskrachten doordat zij vooraf niet weten over hoeveel uren zij ingezet zullen worden. Zij werken op afroep. Daardoor hebben afroepkrachten in beginsel geen recht op een vast of gemiddeld aantal uren per periode. Medewerkers die recht hebben op een minimum aantal uren, zijn voor die uren te zien als parttimer en voor de uren dat zij extra opgeroepen kunnen worden zijn ze in feite afroepkracht.

Bij het oproepen wordt bepaald over hoeveel uren en dagen een medewerker het werk gaat uitvoeren. Zodra de periode is vastgesteld heeft een medewerker over deze periode recht op loon. Niet alleen als hij het werk verricht, maar bijvoorbeeld ook wanneer hij door ziekte dat werk niet kan uitvoeren. Verricht de medewerker werk of had hij normaal gesproken moeten werken, dan is er sprake van een arbeidsovereenkomst voor bepaalde of onbepaalde tijd. Dat is slechts anders wanneer het een medewerker feitelijk vrij staat om zich door anderen te laten vervangen, zonder daarbij aan voorschriften gebonden te zijn, zoals het vragen van toestemming aan de werkgever (1.1.1.). In veel gevallen is er dus een arbeidsovereenkomst aangezien het doorgaans de bedoeling is dat de medewerker zelf het werk uitvoert, of dat hij beperkt is in zijn vrijheid om vervangers aan te wijzen.

In beide gevallen is de werkgever gehouden zijn opgaveplicht na te komen, zoals bij hoofdstuk 1.2.4. wordt uitgewerkt, waarbij hij aan een medewerker ook moet opgeven welke overeenkomst er is aangegaan (1.2.4.) (art 7:655-6-7 BW).

Partijen sluiten een arbeidsovereenkomst, terwijl onduidelijk is wanneer, hoelang en mogelijk zelfs waar het werk wordt verricht (0-uren-contract). Dit laatste bepaalt de werkgever die gehouden kan zijn om een medewerker op te roepen als hij werk voor hem heeft. Dat werk kan hij mogelijk ook door een andere afroepkracht laten verrichten of door vaste medewerkers die overwerken. De arbeidsovereenkomst lijdt een slapend bestaan zolang er geen werk is, tenzij de medewerker aanspraak kan maken op een minimum aantal uren. Dit slapende bestaan van het arbeidscontract eindigt wanneer de werkgever de medewerker oproept. Deze overeenkomst wordt vooral dan gebruikt, als een medewerker geregeld wordt opgeroepen voor korte periodes (enkele uren of dagen), dan wel voor langere periodes (enkele weken). In die omstandigheden is het vaak zinvol om overeen te komen dat de afroepkracht in beginsel aan de oproep gehoor moet geven. Een verschijningsplicht kan ook anders op een medewerker rusten, bijvoorbeeld wanneer hij weet dat het (meerdere keren) niet verschijnen tot niet meer oproepen leidt. Deze overeenkomst kunnen partijen voor onbepaalde tijd aangaan, maar ook voor bepaalde tijd, bijvoorbeeld voor een jaar.

Kenmerkend voor de arbeidsovereenkomst met uitgestelde prestatieplicht is dat vooraf niet gezegd kan worden over hoeveel uren een medewerker zal werken. Dit verschilt namelijk, omdat het van de hoeveelheid beschikbare werk afhangt, op grond waarvan de medewerker door de werkgever wordt opgeroepen. Voor arbeidsovereenkomsten die langer dan drie maanden hebben geduurd, kan het vermoeden opgaan dat een medewerker aanspraak heeft op de gemiddelde arbeidsduur per maand, te berekenen over de laatste drie maanden. Dit wordt nader uitgewerkt in hoofdstuk 2.1.1.2.B. (2.1.1.2.B.). Voor echte afroepverhoudingen kan de werkgever dit vermoeden mogelijk ontkrachten. Komen partijen een afroepcontract overeen, dan is het juist kenmerkend dat het aantal uren per maand aanzienlijk kan verschillen. Deze flexibiliteit hadden partijen op het oog, waarmee een gemiddeld aantal uren per maand zich niet laat verenigen. De werkgever kan het beroep op een gemiddeld aantal uren per maand mogelijk pareren door zich erop te beroepen dat de arbeidsrelatie dan geen afroepverhouding meer is. Dat zou betekenen dat er een arbeidsverhouding ontstaat die beide partijen bij het aangaan van de arbeidsovereenkomst niet voor ogen hadden. Deze verdediging van de werkgever zal weinig zin hebben, als uit de wijze waarop partijen uitvoering geven aan het contract, blijkt dat dit weinig met afroepverhoudingen van doen heeft. Dat kan zich bijvoorbeeld voordoen als een medewerker gedurende zekere tijd, vrij vaste tijden werkt of anderszins is te vergelijken met reguliere medewerkers.

Hierboven ging het om een afroepcontract waarbij een medewerker geregeld wordt opgeroepen. Het is ook mogelijk om per oproep een arbeidsovereenkomst aan te gaan. Dit is vooral dan te gebruiken als een medewerker voor langere tijd werkt (meerdere weken), wanneer hij voor werk wordt opgeroepen. Het gaat dan om een arbeidsovereenkomst waarvan de duur afhankelijk is van de duur van de oproep, oftewel een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd. Partijen kunnen een voorovereenkomst sluiten, waarin zij vooraf regelen welke arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd zij aangaan, wanneer de medewerker wordt opgeroepen.

Wordt een medewerker meerdere keren opgeroepen, dan gaat het om meerdere arbeidsovereenkomsten voor bepaalde tijd Nu dienen hierbij bepaalde voorwaarden in acht te worden genomen, zodat de arbeidsovereenkomst van rechtswege eindigt, dat wil zeggen, stopt na de overeengekomen tijdsduur. Om er voor te zorgen dat de arbeidsovereenkomsten steeds van rechtswege eindigen moeten de volgende voorschriften in acht genomen worden (regeling na 1 januari 1999):
- Een nieuwe arbeidsovereenkomst eindigt na de overeengekomen tijdsduur als het gaat om de eerste, tweede of derde arbeidsovereenkomst. Daarbij geldt als voorwaarde dat er voordat de laatste overeenkomst eindigt, er niet meer dan 3 jaren zijn verstreken sinds het begin van de eerste arbeidsovereenkomst (dus inclusief tussenperioden).
- De eerste arbeidsovereenkomst is ook de overeenkomst die partijen aangaan terwijl er meer dan 3 maanden geen andere arbeidsovereenkomst van kracht is geweest. Dus bij een onderbreking van meer dan 3 maanden, gaat het weer om een eerste arbeidsovereenkomst welke van rechtswege eindigt. Deze overeenkomsten eindigen dus ook op de datum tot wanneer de overeenkomst is aangegaan.

Voorgaande wordt nader uitgewerkt in hoofdstuk 3.2. (3.2.).

Worden deze voorschriften niet in acht genomen, dan kan er een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd ontstaan. Dat doet zich bijvoorbeeld voor, als partijen een vierde arbeidsovereenkomst sluiten, zonder voor die tijd een periode van 3 maanden in acht te nemen. Een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd kent geen tijdstip waarop de overeenkomst van rechtswege eindigt. De werkgever kan de overeenkomst slechts (laten) beëindigen door opzegging (3.4.3.) of ontbinding (3.3.). Tot deze beëindiging kan de medewerker aanspraak op loon maken.

Per oproep sluiten partijen een arbeidsovereenkomst waarin wordt overeengekomen hoeveel uren de medewerker (minimaal) zal werken. Eindigt de arbeidsovereenkomst, dan zal een volgende arbeidsovereenkomst een ander aantal uren kunnen omvatten.

Onder bepaalde voorwaarden is er evenwel sprake van een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd, in plaats van bepaalde tijd. Deze overeenkomst voor onbepaalde tijd brengt vaak een bepaald aantal uren met zich mee dat de medewerker gaat werken, mogelijk door een minimum of maximum voor te schrijven. Het gaat bijvoorbeeld om een afroepverhouding zoals bij A. wordt behandeld, namelijk een arbeidsovereenkomst met uitgestelde prestatieplicht. De situatie kan zich vervolgens voordoen dat een medewerker over een periode van langer dan 3 maanden structureel meer heeft gewerkt dan de overeengekomen uren, dan wel dat er geen overeengekomen uren zijn. In die situatie kan de medewerker in beginsel aanspraak maken op de gemiddelde arbeidsduur per maand, te berekenen over de laatste drie maanden. Daarop gaat hoofdstuk 2.1. nader in (2.1.1.2.B.).

Voor afroepkrachten (oproepkrachten) geldt dat zij met onzekerheden geconfronteerd worden ten aanzien van het aantal uren dat zij per week werken en de tijdstippen van deze uren. Dat kan betekenen dat zij worden opgeroepen om slechts één uur of twee uren te werken, wat vaak een onevenredige belasting betekent voor wat betreft reistijd en voorbereiding. Daarom geldt dat zij per oproep recht hebben op loon over minimaal 3 uur, ook al werken zij minder uren. Dat gaat evenwel alleen op voor een "echte" oproepkracht, namelijk een medewerker die later hoort op welke arbeidstijden en hoeveel uren hij moet werken, en daarbij niet op minimaal 15 uur werk per week recht heeft. Het ziet op medewerkers die later dan andere medewerkers zekerheid krijgen over het aantal uren dat zij werken en op welke tijdstippen zij werken (art 628a BW) (dit geldt na 1 januari 1999).

Dit recht op minimaal 3 uur loon bestaat dus niet voor een medewerker die vaste arbeidstijden kent, die bijvoorbeeld 8 uur per week werkt, namelijk 2 uur op maandag en dinsdag van 14.00 tot 16.00 uur en 4 uur op donderdag van 11.00 tot 15.00 uur. Dit recht bestaat wel als alleen vast staat dat hij op deze tijden opgeroepen "kan" worden. Het recht bestaat ook, wanneer slechts bekend is dat hij 8 uur per week werkt. Dat ware anders, als hij er iedere week op minimaal 15 uur aanspraak kan maken, ook al staat niet vast over hoeveel uren en op welke arbeidstijden deze medewerker feitelijk gaat werken.

Hierboven is aangegeven dat bepaalde oproepkrachten er recht op hebben dat zij over een bepaald aantal uren werken. Over deze uren waarop zij behoren te werken krijgen zij loon, ook als zij door de werkgever niet worden opgeroepen. Is er onvoldoende werk, dan wordt het niet kunnen werken van de oproepkrachten als een risico gezien, dat voor rekening van de werkgever behoort te komen. Van deze verplichting om loon door te betalen over uren dat een medewerker recht op werk heeft, kan in een schriftelijke arbeidsovereenkomst afgeweken worden. Dit kan echter alleen over de eerste zes maanden van de arbeidsverhouding tussen partijen, dus over de eerste zes maanden dat de medewerker werkt voor de werkgever (art 7:628-1 BW). Het gaat hier dus om een uitzondering op de verplichting om loon door te betalen over uren dat de medewerker normaal gesproken had gewerkt. Heeft een medewerker recht om bepaalde uren te werken en loon te ontvangen, dan kan hiervan afgeweken worden voor de eerste zes maanden van de arbeidsverhouding. Dit is vooral van belang voor de situatie dat de werkgever niet het werk kan bieden, waarop een medewerker aanspraak kan maken.

Deze uitzondering ziet niet op de situatie waarbij er wel voldoende werk is en de medewerker ook dit werk had uitgevoerd, ware het niet dat hij door ziekte niet kan werken. In dat geval heeft een medewerker recht op doorbetalen van loon over de periode en uren waarop hij normaal gesproken recht op werk heeft (4.1.3.3.).

Na de periode van zes maanden kan alleen de cao nog een regeling met zich meebrengen dat het loon niet doorbetaald hoeft te worden, wanneer een medewerker geen werk verricht, doordat hij niet is opgeroepen over uren waarop hij normaal behoort te werken.

Recht op doorbetalen van loon ingeval de afroepkracht ziek wordt

Bij ziekte van de afroepkracht speelt de vraag of de werkgever gehouden is om het loon door te betalen. Wordt de medewerker ziek tijdens de periode van oproep, dan zal hij recht op loon hebben over de periode dat de oproep duurt. Een medewerker krijgt dus loon doorbetaald over periodes dat de werkgever hem tot het werk had moeten toelaten, dat is in beginsel over de periode en uren waarvoor hij is opgeroepen.

Voor de periodes daarna of voor ziekte die ontstaat terwijl een medewerker niet is opgeroepen geldt het volgende. Recht op loon heeft een medewerker als hij minimaal tot een aantal uren per periode opgeroepen moet worden door de werkgever. Dat kan zich voordoen als de arbeidsovereenkomst voor (on)bepaalde tijd dit bepaalt of, wanneer een medewerker gedurende de voorgaande periode met een zekere regelmaat heeft gewerkt. Heeft een medewerker echter alleen losse ongeregelde arbeid verricht, dan is de werkgever in beginsel niet gehouden het loon door te betalen. De medewerker komt dan mogelijk in aanmerking voor een uitkering op grond van (de vangnet-bepalingen van) de Ziektewet. De uitvoeringsinstelling beoordeelt dan of de medewerker kortstondig en zonder regelmaat werkzaam is geweest bij de werkgever. Hij dient dan echt een oproepkracht te zijn, die niet ruim van tevoren weet wanneer hij werkt of niet steeds voor dezelfde tijden wordt "opgeroepen".

Na die periode waarover de werkgever loon betaalt kan de oproepkracht doorgaans voor ziekengeld in aanmerking komen op grond van de Ziektewet. Dat vraagt hij aan bij de uitvoeringsinstelling, die doorgaans twee wachtdagen in acht neemt. Hierop en op het doorbetalen van loon bij ziekte gaat hoofdstuk 2.2.2.3. in (2.2.2.3.).

De werkgever die werkt met afroepkrachten moet diverse administratieve verplichtingen nakomen, welke ook gelden tegenover andere medewerkers. Echter, doordat afroepkrachten geen vast arbeidspatroon kennen begint deze administratieve verplichting zwaarder op de werkgever te drukken. Het gaat om; het verwerken van de loonadministratie, uitbetalen van loon, vakantietoeslagen en dergelijke; doorgeven aan de uitvoeringsinstelling dat de medewerker in dienst treedt en weer stopt; opgaveplicht, verzorgen inhouding en afdracht loonbelasting en premies etc. Daarnaast moet er ingeval de afroepkracht meerdere arbeidsovereenkomsten voor bepaalde tijd krijgt, deze overeenkomsten steeds opnieuw aangemaakt en ondertekend worden.

Het is niet verwonderlijk dat veel werkgevers hun toevlucht zoeken naar andere oplossingen om in de gewenste flexibiliteit te voorzien. Daarbij gaan zij vooral over op het inschakelen van uitzendkrachten. Het nadeel is dat uitzendkrachten duurder zijn, aangezien het uitzendbureau een marge berekent voor de werving en selectie, begeleiding en administratieve afhandeling. Tussen het inschakelen van uitzendkrachten en afroepkrachten bestaat een middenweg. Dit is de payroll-constructie, dat bij vrijwel ieder uitzendbureau toegepast wordt. Payrolling betekent dat de werkgever zelf de arbeidskracht werft en selecteert en vaak ook oproept en begeleidt. Het uitbetalen van loon en het verzorgen van de inhoudingen en dergelijke laat de werkgever aan het uitzendbureau over. Voor deze administratieve afhandelingen vraagt het uitzendbureau natuurlijk een vergoeding, welke lager ligt dan het normale inleentarief. Door deze constructie wordt de afroepkracht een uitzendkracht welke een bijzondere band heeft met een bepaalde onderneming (6.3.3.7.). Naast de verminderde administratieve rompslomp heeft deze constructie nog andere voordelen voor de inlener, dus voor de medewerker bij wie de arbeidskracht gaat werken. De inlener kan de arbeidskracht op ieder gewenst moment oproepen, waarbij het om een vrij lange periode kan gaan, terwijl de inlener er snel voor kan zorgen dat de afroepkracht stopt met werken, wanneer er naar zijn oordeel onvoldoende werk is.

Overwerk is het werken op uren waarop normaal gesproken geen arbeid in de onderneming wordt verricht (avonduren, zondag en feestdagen en eventueel op zaterdag), alsmede het langer werken dan de gebruikelijke arbeidsduur van fulltimers. Als overwerk wordt niet gezien: het langer werken dan de overeenkomen uren door een parttimer, op uren die voor fulltimers als gebruikelijk zijn aan te merken (2.6.2.).

De arbeidstijdenwet brengt naast de algemeen grenzen die voor arbeids- en rusttijden gelden, specifieke regels voor overwerk met zich mee (5.3.). Daarbij wordt overwerk gezien als noodzakelijke, incidentele afwijkingen van de gebruikelijke arbeidstijden in verband met een onvoorziene wijziging in de omstandigheden, dan wel doordat bepaalde arbeid dit met zich meebrengt (art 5:9 ATW).

Voor de grenzen aan overwerk is in eerste instantie de standaardregeling van de wet van belang. Deze brengt met zich mee, dat overwerk mogelijk is voor medewerkers van 18 jaar en ouder, als het gaat om maximaal:
- 11 uur per dienst.
- 54 uur per week.
- Gemiddeld 45 uur per week in een kwartaal (art 5:9-1 ATW).

Van deze regeling kan collectief afgeweken worden. De collectieve regeling brengt dan de grenzen met zich mee waarbinnen het overwerk moet blijven. Daarbij gaat het maximaal om:
- 12 uur per dienst.
- 60 uur per week.
- Gemiddeld 48 uur per week in een kwartaal (art 5:9-2 ATW).

Is het overwerk in de arbeidsovereenkomst of cao geregeld, dan zal een medewerker tot overwerk gehouden zijn. Anders is een medewerker hiertoe verplicht, als dat gebruikelijk is in de onderneming of branche waarin de medewerker werkzaam is. Bestaat een dergelijk gebruik niet, dan kan de werkgever een medewerker ook aan overwerk houden, als het bedrijfsbelang dit met zich meebrengt.

In veel gevallen zal de werkgever een medewerker gedurende het overwerk loon moeten doorbetalen en is de werkgever mogelijk ook een overwerktoeslag verschuldigd. Dit geldt zeker als dit overeengekomen of gebruikelijk is. Overwerk wordt doorgaans in een CAO geregeld, hetgeen vaak een standaard of minimumregeling is waarvan niet of slechts tengunste van de medewerker afgeweken mag worden (1.5.). Het is mogelijk dat er voor overwerk geen extra loon wordt betaald, maar dat de medewerker later minder uren hoeft te werken, over welke uren hij wel loon ontvangt. Overwerk wordt dan gecompenseerd met vrije tijd, waarbij het loon in beginsel gelijk blijft. In bepaalde gevallen kan de werkgever stellen dat: in het loon dat de medewerker per tijdvak krijgt (week of maand) ook een vergoeding voor overwerk zit begrepen (hoewel dit niet uitdrukkelijk is bepaald). Een dergelijk all-in salaris komt wel voor als het gaat om een vrij hoog loon, bijvoorbeeld van leidinggevenden. Deze medewerkers kunnen dan gehouden zijn om overwerk te verrichten zonder dat zij daarvoor een vergoeding krijgen.

Verwerken van het recht op vergoeding van overwerk

Een partij kan een recht verwerken, wanneer het voor de andere partij zeer onredelijk is als er op dat recht een beroep wordt gedaan. Dat doet zich evenwel slechts bij hoge uitzondering voor, namelijk als het inroepen van dat recht strijdig is met eerder doen en nalaten, waarmee het vertrouwen was gewekt dat er op dat recht geen aanspraak gemaakt zal worden. Deze rechtsverwerking kan van belang zijn als een medewerker zijn werkgever confronteert met een (hoge, niet verjaarde) loonvordering, in de vorm van het uitbetalen van alle overwerk-uren (7.). Dit recht op loon kan een medewerker verwerken, in het bijzonder als hij over meerdere jaren (vaak) overwerkt, daarbij steeds genoegen nam met loon zonder vergoeding van overwerk, geen toezegging kreeg dat overwerk uitbetaald zal worden, de medewerker nooit om een overwerkvergoeding heeft gevraagd en bovendien blijft overwerken zonder daarvoor een tegenprestatie te vragen. Het gaat dan om rechtsverwerking van het uitbetalen van overwerk-uren die (maandelijks) in geld betaald worden (die niet gereserveerd worden). Die rechtsverwerking geldt in beginsel niet voor overwerk dat gecompenseerd wordt in vrije tijd, waarvan het juist wel de bedoeling is dat die uren gespaard worden en pas (veel) later als vrije-uren worden opgenomen (met doorbetaling van loon).

Een recht kan natuurlijk alleen verwerkt worden als eerst vast staat dat een medewerker dat recht heeft. Staat er vast dat een medewerker recht op (een maandelijkse) vergoeding van overwerk heeft en liet hij dat recht verwerken door zijn eigen doen en nalaten, dan kan hij (in beginsel) nog wel vergoeding vragen voor toekomstig overwerk. Hij geeft dan aan dat hij aanspraak maakt op het (maandelijks) uitbetalen van overwerk, zodat zijn werkgever er niet langer op mag vertrouwen dat de medewerker dit recht niet zal opeisen.

Naast de arbeidsduur zal de werkgever ook de arbeidstijden kunnen bepalen, oftewel wanneer het werk begint en aanvangt, alsmede wanneer de medewerker met pauze gaat (5.3.). Welke vrijheid de werkgever ook toekomt, hij dient hiermee redelijk en billijk om te gaan (1.4.). Verder geldt dat een arbeidspatroon uit het verleden tot zekerheid voor de toekomst van een medewerker kan leiden, over de uren die de medewerker per maand werkt (2.1.1.2.B.).

Flextime doet zich vooral voor bij deeltijdbanen, waarbij natuurlijk meer flexibiliteit mogelijk is in vergelijk met medewerkers met een volledige werkweek. Deeltijdbanen worden vooral door vrouwen bezet, overwegend doordat zij het deeltijdwerk willen combineren met hun zorgtaken thuis. Dat betekent dat vrouwen in de ongunstige positie verkeren dat het werken in deeltijd, vaak betekent dat zij moeten voldoen aan de wens van de organisatie om een flexibel aantal uren per week te werken. Het zijn voornamelijk vrouwen die voorzien in de behoefte van organisaties naar flexibiliteit.

Dat de werkgever flexibiliteit wenst, zal voor de organisatie van wezenlijk belang zijn en op zich is die wens natuurlijk niet discriminerend voor vrouwen. Echter, nu vooral vrouwen in die flexibiliteit voorzien, zal de werkgever in de gaten moeten houden of de gewenste flexibiliteit acceptabele vormen aanneemt. Hieraan voorbij gaan, kan leiden tot een handelswijze dat strijdig is met de eis van gelijke behandeling van mannen en vrouwen. Concreet betekent voorgaande dat waar de werkgever flexibiliteit vraagt, hij dit niet tot uitersten moet doorvoeren, terwijl medewerkers van de werkgever flexibiliteit terug mogen verwachten. Dat laatste gaat bijvoorbeeld spelen wanneer een medewerkster voor het onoverkomelijke probleem staat, dat haar werk en zorgtaken op een bepaalde dag niet zijn te combineren, daar zich bijzondere omstandigheden voordoen die van korte duur zijn.

Het gaat hier om de arbeidsverhoudingen van twee parttimekrachten, die samen het werk doen dat normaal gesproken door één fulltimer wordt uitgevoerd. Deze parttimers lossen elkaar doorgaans af, hoewel het voor het overdragen en afstemmen van het werk noodzakelijk kan zijn, dat zij een klein deel van de week samenwerken. Mogelijk wordt er op een andere wijze in deze behoefte aan coördinatie voorzien. Die behoefte ontstaat door het in tweeen knippen van een volledige baan, waardoor de coördinatie niet langer binnen één hoofd kan plaatsvinden.

Gebruik maken van duobanen kan tot meer flexibiliteit leiden. Het gaat dan vooral om kwantitatieve flexibiliteit, wanneer de parttimers meer uren werken bij drukte, waarbij zij dus tegelijk werken. Bij ziekte of vakantie van de ene arbeidskracht kan de ander mogelijk extra uren maken, wat de continuïteit van het werk ten goede komt. Hoewel de kwaliteit van het werk onder druk komt te staan doordat het werk tussen twee personen afgestemd moet worden, kan het juist ook tot kwalitatieve flexibiliteit leiden. Door bij de verdeling van werk rekening te houden met het verschil in kennis en vaardigheden van de twee parttimers, kan hiermee juist een verhoging van de kwaliteit bereikt worden. Intensief werk dat mogelijk te belastend is voor een fulltimer, is mogelijk wel geschikt als duobaan.

Het is vaak raadzaam om in het contract vast te leggen dat er sprake is van een duobaan, alsmede welke nadere afspraken er zijn gemaakt. In beginsel is een parttimer met een duobaan qua rechten en plichten goed te vergelijken met andere parttimers. Het verschil is echter dat het nodig zal zijn op bepaalde gebieden andere regelingen te treffen, juist om het vervullen van een duobaan in goede banen te leiden. Dat betekent bijvoorbeeld dat er bij het vaststellen van arbeidstijden, vakantie en dergelijke er uitdrukkelijk rekening wordt gehouden met de planning van de andere parttimer.

In de arbeidsovereenkomst wordt bijvoorbeeld opgenomen:
"1. Deze arbeidsovereenkomst wordt aangegaan teneinde voor een deel de functie van ...... te vervullen (voor gemiddeld ...... uren per week / voor minimaal .... en maximaal ..... uren per week). Het andere deel van de duobaan wordt vervuld door ..... (naam andere werknemer), met wie een arbeidsovereenkomst wordt gesloten (voor gemiddeld ..... uren per week). Zowel de werkgever als de werknemer beogen deze combinatie van twee arbeidsverhoudingen aan te gaan.
2. Partijen verbinden zich om zich flexibel op te stellen, teneinde de combinatie tot een volwaardig geheel te maken. Het bereiken van een optimale combinatie is ook richtinggevend als zich later vragen voordoen over de rechten en plichten van partijen.
3. Partijen komen bovendien het volgende overeen:
- ..... (afspraken over de arbeidstijden, op welke dagen en uren)
- ..... (afstemmen vrije dagen, vakanties, verlof etc. )
- ..... (in welke omstandigheden kan de werkgever verlangen dat de werknemer meer gaat werken, etc.)"

In de praktijk ontstaan duobanen vooral daar waar een medewerker in deeltijd wil gaan werken, hoewel de functie een volledige bezetting per week nodig heeft. Denk bijvoorbeeld aan vrouwen die in deeltijd willen werken om hun kind(eren) op te vangen. Dat overwegend vrouwen duobanen vervullen, brengt voor de werkgever met zich mee dat hij er op moet toezien dat de regeling voor duobanen niet discriminerend werkt naar geslacht (2.6.). Anders kan de situatie ontstaan waarin de werkgever bij duobanen flexibiliteit vraagt en arbeidsvoorwaarden biedt, welke negatief afwijken van datgene dat gangbaar of acceptbel is. Daarvan kunnen vooral vrouwen de dupe zijn, bijvoorbeeld diegene die hun werk met hun zorgtaken thuis willen combineren. De vraag naar flexibiliteit is van wezenlijk belang voor de organisatie en is in beginsel niet discriminerend. Dat laatste wordt anders wanneer de werkgever zelf geen enkele flexibiliteit toont, door van een medewerker te verlangen dat deze altijd aan die gewenste flexibiliteit tegemoet komt. Dit gaat bijvoorbeeld spelen wanneer de arbeidster bij uitzondering niet extra inzetbaar is, doordat zorgtaken haar geen andere keuze laten dan thuis te blijven.

6.3.3.5.E. Min-max contracten

Een mogelijkheid voor het opvangen van drukke periodes in een organisatie is het verlenen van min-max contracten. Dit is een variant op de nul-uren contracten maar biedt de werknemer/werkgever iets meer zekerheid. Bij deze vorm van contracten wordt er namelijk een minimum en een maximum aantal uur vast gelegd. Een voorbeeld is het verlenen van een min-max contract voor 5-12 uren aan een oproepkracht.

6.3.3.6. Maatregelen die vallen onder externe flexibiliteit

Bij externe flexibiliteit gaat het om maatregelen waarbij een beroep wordt gedaan op derden teneinde de gewenste flexibiliteit te bereiken. Het gaat hier om:
- het uitbesteden van werk aan specialistische bedrijven, toeleveranciers en freelancers (6.3.3.6.A.).
- het uitbesteden van werk aan thuiswerkers (6.3.3.6.B.).
- het inschakelen van seizoensarbeiders, vakantiewerkers en andere tijdelijke krachten (6.3.3.6.C.).
- het inlenen van medewerkers van andere werkgevers; detachering (6.3.3.6.D.).
- Gezien de omvang van het inschakelen van uitzendkrachten wordt er aan dit onderwerp een apart hoofdstuk gewijd (6.3.3.7.).

Het is mogelijk dat de opdrachtgever aanwijzingen geeft over de uitvoering van het werk. Daarbij kan een situatie ontstaan die moeilijk is te onderscheiden van een arbeidsverhouding die als arbeidsovereenkomst wordt aangemerkt. Zo kan een freelancer gedurende een lange tijd voor een opdrachtgever werken, waarbij hij een vast inkomen ontvangt en geen eigen risico loopt wanneer het werk mislukt. Geeft de opdrachtgever ook de nodige aanwijzingen, dan kan het zeer wel gaan om een arbeidsovereenkomst (1.1.2.4.). Elders wordt nader ingegaan op arbeidsverhoudingen die niet zijn gebaseerd op een arbeidsovereenkomst (1.1.3.).

Bepaalde tussenpersonen fungeren als intermediaire tussen de vraag naar arbeid van een opdrachtgever en het aanbod van zelfstandigen of bedrijven; de opdrachtnemers. In dat geval zijn er drie partijen, namelijk de opdrachtgever, de tussenpersoon en de opdrachtnemer, waardoor de rechtsverhouding op detachering lijkt (6.3.3.6.D.). Van een arbeidsovereenkomst tussen de tussenpersoon en de opdrachtnemer (organisatie of zelfstandige) is evenwel geen sprake. Dat betekent dat de tussenpersoon geen premies werknemersverzekering hoeft in te houden, terwijl de zelfstandige niet in vaste dienst is, waardoor hij doorgaans geen garantie-inkomen heeft bij de tussenpersoon.

In geval van thuiswerk kan er sprake zijn van een arbeidsovereenkomst, waardoor dit programma vrijwel onverkort van toepassing is (1.1.2.14.). Is er geen arbeidsovereenkomst, dan kan het volgens de belastingdienst toch gaan om een fictieve arbeidsovereenkomst (4.5.7.3.). In dat geval is de "werkgever" tot inhouding van belasting en premies gehouden. Dat betekent ook dat hij gebruik kan maken van de vrijgestelde onkostenvergoedingen voor de inrichting van de werkplek en de aanschaf van apparatuur bij de thuiswerker thuis (4.5.3.2.B.). Voor thuiswerkers gelden speciale regels op grond van de arbeidsomstandighedenwet (5.2.9.3.). Is de thuiswerker niet op basis van een arbeidsovereenkomst werkzaam, dan is er sprake van een andere arbeidsverhouding, waarop hoofdstuk 1.1.3. nader ingaat (1.1.3.).

Het verschil tussen thuiswerken en telewerken ligt in de omstandigheid dat een thuiswerker niet bij de werkgever zelf werkt. Bovendien zal een thuiswerker niet altijd gebruik maken van een computer die is verbonden met het netwerk van de werkgever, wat voor telewerkers doorgaans wel op gaat. Een telewerker is in beginsel wel op meerdere dagen per week op bijvoorbeeld het kantoor terug te vinden. De rechtspositie van telewerkers is doorgaans niet anders in vergelijking met medewerkers die niet gedeeltelijk thuis werken. Voor wat betreft de arbeidsomstandigheden thuis, gelden in beginsel de voorschriften die eveneens voor thuiswerkers gelden (5.2.9.3.). Ook aan telewerkers kan de werkgever onder bepaalde voorwaarden een niet belaste onkostenvergoeding geven (4.5.3.2.B.).

Het zal doorgaans raadzaam zijn de afspraken over telewerken schriftelijk vast te leggen. Punten die daarbij geregeld kunnen worden zijn:
- Over welke periode gaat degene telewerken, voor hoeveel dagen en uren per week, alsmede onder welke omstandigheden of voorwaarden komt er (tussentijds) een einde aan het telewerken. Partijen kunnen ook denken aan een proefperiode.
- Wat voor werkzaamheden gaat de medewerker thuis uitvoeren, hoe kunnen betrokkenen elkaar bereiken, hoe wordt het resultaat van het werk gebruikt en mogelijk ook gecontroleerd?
- Over welke apparatuur, verbindingen, dossiers, voorzieningen, etc., gaat de medewerker thuis beschikken? Aan welke eisen moet de werkplek in de eigen woning voldoen? Hierbij horen ook afspraken over het verstrekken of vergoeden van die middelen. Ook de situatie dat de medewerker stopt met telewerken, vraagt doorgaans om een nadere regeling voor die middelen.

Naarmate een telewerker meer thuis werkt, zal hij sneller de nadelen ondervinden die doorgaans aan thuiswerk zijn verbonden. De kans wordt namelijk groter dat de band tussen de werkgever en telewerker minder hecht wordt. Dat kan er toe leiden dat de telewerker minder snel in aanmerking komt voor een vast contract of dat er van hem meer flexibiliteit wordt verlangd, alsmede dat scholing, loopbaanbegeleiding en sociale contacten achterblijven. Tegenover deze risico's staan belangrijke voordelen, zoals het besparen op de kosten van kantoorruimte, het verminderen van de reistijd en reiskosten en het beter kunnen indelen van werk en vrije tijd. Bij dit laatste is van groot belang dat de telewerker de discipline moet kunnen opbrengen om voldoende lang en voldoende geconcentreerd te werken, als ook op tijd te rusten.

Voor het opvangen van pieken in het werk of het overbruggen van vakanties, kan de werkgever overgaan tot het in dienst nemen van medewerkers voor enkele weken of maanden. Dergelijke vormen van externe flexibiliteit zijn relatief goedkoop. Zeker als het gaat om jonge vakantiewerkers, die een aan het minimumjeugdloon gerelateerd inkomen ontvangen (4.1.6.).

Veel CAO's bepalen dat deze medewerkers niet onder de CAO vallen, of dat bepaalde bepalingen uit de CAO niet op hun van toepassing zijn. Voor medewerkers met een tijdelijke aanstelling (< 3 maanden) gelden mogelijk ook bijzondere bepalingen. De afwijkende regeling die een CAO schept, ziet er vaak (dus niet altijd) als volgt uit:
- Tijdelijke krachten vallen in de laagste functiegroep.
- Vakantierechten worden aan het einde van het contract uitbetaald (4.2.3.).
- Bepaalde toeslagen zijn niet van toepassing.
- Van deze medewerkers wordt veel flexibiliteit verwacht in het aantal uren dat zij per week werken, tenzij anders overeengekomen in de arbeidsovereenkomst zelf.
- Geen recht op pensioen, kinderopvang, ATV, doorbetaalde feestdagen, etc.

Het inzetten van deze arbeidskrachten is dus uit financieel oogpunt aantrekkelijk. Daarbij moet wel in de gaten gehouden worden of de kwaliteit van het werk niet te zeer onder druk komt te staan. Een tijdelijke kracht zal vaak over minder kennis en vaardigheden beschikken, wat slechts gedeeltelijk wordt goedgemaakt door hem in te werken. Dit nadeel wordt minder belangrijk, wanneer het werk eenvoudig is.

Naast de afwijking die CAO's met zich meebrengen, geldt dit programma doorgaans onverkort. Tijdelijke arbeidskrachten moeten bijvoorbeeld ook aangemeld worden bij de uitvoeringsinstelling. De werkgever kan rekening houden met een groter deel van de belastingvrije som, wanneer de scholierenregeling van toepassing is (4.5.7.6.). De arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd die deze medewerkers krijgen (1.3.2.), bevat doorgaans een proeftijd (1.3.3.). Dit contract eindigt na die bepaalde tijd, zonder dat opzegging (ontslag) door de werkgever nodig is (3.2.). Voor jeugdigen (< 18 jaar) moet de werkgever andere arbeidstijden in acht nemen (5.3.3.) en mogelijk ook met nadere voorschriften rekening houden die ingaan op voorlichting over arbeidsomstandigheden. Jeugdigen zijn doorgaans minder goed op de hoogte van de risico's bij het werk of houden met die risico's minder snel rekening (5.2.2.1.).

Het detacheren en uitzenden van arbeidskrachten vindt allebei plaats op grond van een uitzendovereenkomst. De uitzendovereenkomst is namelijk een overeenkomst waarbij een medewerker ter beschikken van een derde wordt gesteld door een professionele uitlener (art 7:690 BW). Deze professionele uitleners zijn zowel uitzend- als detacheringbureaus. Zij onderscheiden zich van elkaar door de wijze waarop zij arbeidskrachten in dienst nemen:
- De uitzendkracht begint met een arbeidsovereenkomst welke eindigt als het uitlenen bij een bepaalde opdrachtgever (de inlener) stopt. De duur van de arbeidsovereenkomst tussen uitzendbureau en uitzendkracht is dus afhankelijk van de duur van de opdracht. Dit wordt in de arbeidsovereenkomst opgenomen, tenzij de CAO dit reeds regelt (art 7:691 BW). Op deze uitzendverhouding gaat hoofdstuk 6.3.3.7. nader in (6.3.3.7.).
- De gedetacheerde arbeidskracht begint doorgaans met een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd, welke meestal niet eindigt als het uitlenen bij een opdrachtgever stopt. De overeenkomst wordt bijvoorbeeld voor een jaar gesloten tussen de gedetacheerde kracht en het detacheringbureau. In die overeenkomst staat een detacheringsbeding, dat is een beding waarmee het detacheringsbureau het recht krijgt om de medewerker uit te lenen.

Detacheringbureaus en uitzendbureaus onderscheiden zich met name van elkaar bij de werving en selectie. Een detacheringbureau richt zich vanaf het begin op het creëren van een vaste arbeidsrelatie, waarbij zij zich meer kritisch opstellen bij het werven van personeel, dat zonodig direct een interne opleiding gaat volgen. Bij een uitzendbureau is het de vraag of die vaste relatie ontstaat, wat zich echter wel kan voordoen, bijvoorbeeld na een overbruggingsperiode van ongeveer zes maanden. Uitzendbureaus kunnen een kritische selectie uitstellen tot de volgende vragen gaan spelen: is de medewerker ook geschikt als gedetacheerde kracht en zal er voldoende werk voor deze persoon zijn? Voorgaande betekent dat ook uitzendbureaus mensen in dienst hebben die werken op basis van detachering. Diegene staat dus ook vast op de loonlijst. Het gaat dan om een arbeidskracht die gedurende lange tijd voor het uitzendbureau heeft gewerkt, waarna de uitzendorganisatie met hem een detacheringovereenkomst is aangegaan.

Detacheringbureaus kunnen er natuurlijk ook voor kiezen om de overeenkomsten die zij aangaan, in een losse vorm te gieten, bijvoorbeeld gelijk als uitzendwerk. Dat detacheringbureaus dit vaak niet doen, is als volgt te verklaren. Een detacheringbureau neemt doorgaans personeel in dienst op een vrij hoog niveau, bijvoorbeeld HBO of wetenschappelijk niveau. Na een uitgebreide selectieprocedure volgt vaak een interne opleiding. Deze investeringen wordt terugverdiend, door die medewerker uit te lenen aan opdrachtgevers die vragen naar goed opgeleide vakmensen. Opdrachtgevers willen op die vakmensen kunnen rekenen, bijvoorbeeld voor een project van een jaar. Dat het detacheringbureau arbeidskrachten meteen willen binden komt vooral doordat het niet eenvoudig is om aan vakmensen te komen. Daarbij speelt dat de kosten van werving, selectie en training hoog zijn. Zwaarwegend is ook, dat opdrachtgevers het niet zullen accepteren dat een ingeleende arbeidskracht halverwege een project opstapt.

In de praktijk is er dus een groot verschil tussen een gedetacheerde kracht en een uitzendkracht bij het begin van de arbeidsrelatie. Arbeidsrechtelijk is er echter zowel bij detachering als bij uitzending sprake van een uitzendovereenkomst.

Hoofdstuk 6.3.3.7.D. over de uitzendrelatie is dus van toepassing, welke nader ingaat op belangrijke onderwerpen als: 26-arbeidsweken-eis, onderbreking van een jaar, meetellen van hetzelfde werk bij dezelfde organisatie echter in dienst van een ander, alsmede op onderbrekingen van langer dan 3 maanden tussen contracten. Bij dat hoofdstuk dient u zich te realiseren dat een uitzendkracht in het begin een zeer los dienstverband krijgt, welke terstond kan eindigen. Dat wordt bereikt doordat het uitzendbureau gedurende die tijd gebruik maakt van de mogelijkheid om de arbeidsrelatie te beëindigen zodra de opdracht eindigt (art 691-2 BW). Detacheringbureaus komen dit doorgaans niet overeen, aangezien zij een medewerker reeds bij het begin van de arbeidsverhouding aan zich willen binden (6.3.3.7.).

In geval van detachering doet zich een driehoeksverhouding voor. Enerzijds sluit de uitlener (de opdrachtnemer) een overeenkomst met de inlener (de opdrachtgever), waarmee het detacheren van arbeidskrachten wordt geregeld. Het detacheringbureau krijgt als uitlener van de inlener een vergoeding voor de gedetacheerde kracht die bij de inlener werkzaam wordt. Deze gedetacheerde kracht ontvangt het loon van het detacheringbureau, welke zorgt voor de inhouding en afdracht van sociale premies en loonbelasting. Op de inlener rust de verplichting om maatregelen te treffen om het welzijn en de gezondheid van de ingeleende medewerker te kunnen waarborgen (5.2.9.).

Het is mogelijk dat een opdrachtnemer die werkt voor een opdrachtgever zich laat inschakelen via een derde, terwijl de opdrachtnemer werkt in de uitoefening van een (eigen) bedrijf of als zelfstandige. In dat geval is de derde een tussenpersoon, welke als intermediaire dient tussen de vraag naar en het aanbod van werk. Het verschil is echter dat er geen arbeidsovereenkomst bestaat tussen de tussenpersoon en de opdrachtnemer die het werk verricht, omdat die persoon een zelfstandige is. Daardoor is er geen sprake van detachering. De tussenpersoon hoeft dan geen premies werknemersverzekering in te houden, terwijl de zelfstandige niet in vaste dienst is bij de tussenpersoon, waardoor hij doorgaans geen garantie-inkomen heeft.

Projectbureaus

Naast uitzendarbeid en detachering wordt er ook gesproken over projectbureaus. Zoals de naam al aangeeft houden deze bureaus zich bezig met het verzorgen van projecten voor opdrachtgevers. Dat brengt doorgaans met zich mee dat het projectbureau medewerkers laat werken bij een andere werkgever. Arbeidsrechtelijk bestaat er geen band tussen de medewerkers van het projectbureau en de opdrachtgever. De driehoeksverhouding - uitlener, inlener en ingeleende kracht - doet zich niet voor, zoals dat wel het geval is bij detachering en uitzendarbeid. Het verschil wordt vooral zichtbaar doordat het project zowel door de opdrachtgever als door het projectbureau wordt gestuurd, waarbij medewerkers van beide werkgevers in het project samenwerken. Uitvloeisel van voorgaande is dat het projectbureau in grotere mate aansprakelijk is voor fouten (van ondergeschikten), in vergelijking met de aansprakelijkheid van bureaus die medewerkers detacheren of uitzenden. Naarmate de zeggenschap van het projectbureau kleiner wordt en nagenoeg volledig bij de opdrachtgever komt te liggen, ontstaat er meer een situaties die met detachering is te vergelijken.

Banenpool

De havenpool is een bekend voorbeeld van een banenpool, waarbij het gaat om een N.V. die als werkgever van bepaalde medewerkers optreedt en deze uitleent aan havenbedrijven. Deze banenpools moeten onderscheiden worden van banenpools die (nog wel) grotendeels door de overheid worden gefinancierd (WIW) (1.10.2.). Het is evenwel mogelijk dat een "zelfstandige" pool financieel gesteund wordt, bijvoorbeeld door een bijdrageregeling op grond van een sociale verzekeringswet. Daarvoor kunnen redenen zijn omdat de pool voorkomt dat bepaalde medewerkers een beroep doen op sociale uitkeringen, zoals uitkeringen op grond van de werkloosheidswet. De banenpool raakt in financiële problemen wanneer de leegloop te groot wordt, dus als zij te veel loon moet betalen zonder dat daar werk tegenover staat waarvoor de pool een vergoeding krijgt. Nieuwe banenpools zijn de MKB-pools welke worden opgezet door verschillende werkgeversorganisaties, waarbij samen wordt gewerkt met Arbeidsvoorziening. Werklozen kunnen na een omscholing en het lopen van stage in diensttreden van de pool die zich richt op het uitlenen van die medewerkers binnen de branche waarvoor de werkgeversorganisatie actief is.

Detachering als "afvloeiingsregeling en outplacement-regeling"

Nog vrij nieuw is het laten uitstromen van een groep medewerkers naar een detacheerder, doorgaans een uitzendbureau. Daartoe wordt mogelijk overgegaan, als er duidelijk sprake is van overtolligheid bij een werkgever die in financiële problemen is geraakt. Het uitzendbureau neemt medewerkers over voor een bepaalde periode, bijvoorbeeld door hun voor 2 jaar in dienst te nemen. Gedurende deze periode wordt er gezocht naar reguliere arbeid, waarbij de uitzendorganisatie dus bemiddelend optreedt (1.9.2.). Tot die tijd kan het uitzendbureau de medewerkers uitlenen, waarbij zij maandelijks een gegarandeerd loon ontvangen. Dat loon wordt hoger als medewerkers uitgeleend worden voor werk waar een hogere beloning bij past. Voor de voormalige en noodlijdende werkgever is deze regeling te zien als een "afvloeiingsregeling", wat werkloosheid van ex-werknemers voorkomt. Deze werkloosheid kan zich evenwel op termijn voordoen, wanneer er geen passende arbeid voor hun wordt gevonden. Het uitzendbureau vraagt per medewerker een vergoeding, welke veelal lager is dan de eventueel verschuldigde aanvulling op de werkloosheidsuitkering (de afvloeiingsregeling) (3.7.).

Er is sprake van een driehoeksverhouding tussen de uitzendkracht, het uitzendbureau (de uitlener) en de opdrachtgever (de inlener). Als eerste wordt de algemene gang van zaken behandeld (6.3.3.7.A.). Daarna wordt ingegaan op de positie van de inlener (6.3.3.7.B.), de uitlener (6.3.3.7.C.) en de uitzendkracht zelf (6.3.3.7.D.).

Het uitzendbureau moet voldoen aan bepalingen uit de Wet Allocatie Arbeidskrachten door Intermediairs (WAAI) (1.9.3.). Het is een uitzendorganisatie niet toegestaan om medewerkers ter beschikking te stellen, terwijl niet bekend is waar, welke arbeid en onder wat voor arbeidsomstandigheden het werk wordt verricht. Daarnaast dient de uitzendorganisatie op de hoogte te zijn van de beroepskwalificaties die er voor dat werk nodig zijn (art 11 WAAI). Een uitzendorganisatie zal zich van deze informatie op de hoogte moeten stellen, bijvoorbeeld door bij de opdrachtgever langs te gaan. Daarbij kan de uitzendorganisatie een indruk opdoen van wat voor uitzendkracht er past bij de opdrachtgever, de werkzaamheden en de arbeidsomstandigheden. De opdrachtgever is verplicht schriftelijk aan te geven wat de kenmerken zijn van de in te nemen arbeidsplaats. Dit gebeurt voordat een medewerker aan hem ter beschikking wordt gesteld. Deze informatie geeft de uitzendorganisatie weer door aan de uitzendkracht (art 4-5 AW). Het ter beschikking stellen van uitzendkrachten is niet toegestaan als de opdrachtgever te maken heeft met een staking, uitsluiting of bedrijfsbezetting (2.11) (art 10 WAAI).

Blijkt later dat de inlener daadwerkelijk behoefte heeft aan uitzendkrachten, dan gaat het uitzendbureau opzoek naar uitzendkrachten die passen bij de opdracht wat betreft kennis, vaardigheden en belastbaarheid. Uitzendkrachten met een los dienstverband (in fase A met uitzendbeding) zijn vrij om deze opdracht te weigeren. Dat kan zich bijvoorbeeld voordoen als de aard van het werk, de werkomstandigheden of de opdrachtgever de uitzendkracht niet aanstaat. Uitzendkrachten met arbeidsovereenkomsten die een bepaalde tijd duren (fase A zonder uitzendbeding, fase B en C), zullen op passend werk moeten ingaan, anders plegen zij wanprestatie en hebben zij geen recht meer op loon. Gaat een uitzendkracht op het aanbod in, dan betekent dat nog niet dat de opdrachtgever verplicht is om deze uitzendkracht te accepteren. Hij kan om een andere uitzendkracht vragen of anders de opdracht intrekken.

Kenmerkend is de vrijheid van partijen

De opdrachtgever is niet verplicht een opdracht te geven of een uitzendkracht te accepteren. Het uitzendbureau is niet verplicht de opdracht uit te voeren. De uitzendkracht heeft in het begin een los dienstverband met het uitzendbureau, wat betekent dat hij geen recht op werk en loon heeft. Hij kan een opdracht weigeren of hiermee op korte termijn stoppen. Naarmate de uitzendkracht langer in dienst is nemen zijn rechten op werk en loon toe, waarmee zijn recht op werk te weigeren afneemt.

De uitzendkracht kan de inlener aansprakelijk stellen als ware de inlener zelf de werkgever van de uitzendkracht (2.7.1.5.). De zorg die de werkgever moet nakomen tegenover zijn eigen medewerkers, moet hij ook in acht nemen tegenover de uitzendkracht (5.2.9.). Het uitzendbureau heeft doorgaans de aansprakelijk uitgesloten en verlangt van de inlener dat deze het uitzendbureau vrijwaart van eventuele schade die de uitzendkracht lijdt of veroorzaakt. Een inlener draagt derhalve zelf de schade en hij moet de schade die derden lijden vergoeden (2.7.2.). Heeft de uitzendkracht niet opzettelijke of bewust roekeloos gehandeld, dan zal de werkgever de schade niet op hem kunnen verhalen (2.7.3.).

Hoewel de aansprakelijkheid van het uitzendbureau (vrijwel) totaal is uitgesloten betekent dit niet dat de inlener dit bureau nooit aansprakelijk kan stellen. In bijzondere omstandigheden is het onredelijk als de uitzendorganisatie een beroep doet op het uitsluiten van aansprakelijkheid. Hierbij moet echter slechts gedacht worden aan situaties waarbij de uitzendorganisatie zelf ernstig te kort is geschoten in het nakomen van haar verplichtingen. Dit kan zich bijvoorbeeld voordoen wanneer de uitzendorganisatie een uitzendkracht blijft uitzenden, hoewel deze (meerdere keren) voor diefstal bij opdrachtgevers is aangehouden.

Geven van opdrachten en de duur van de opdrachten

De inlener is niet verplicht (in bepaalde situaties) een opdracht aan het uitzendbureau te geven. Nu hangt het van de inhoud van het contract tussen inlener en uitlener af, of de inlener een andere uitzendorganisatie mag inschakelen. Op de inlener rust geen verplichting om de toegewezen uitzendkracht te accepteren. Hij heeft doorgaans ook een grote vrijheid om te bepalen tot wanneer hij de uitzendkracht inleent. Het is evenwel niet de bedoeling dat de inlener deze bevoegdheid misbruikt, denk aan de beëindiging die is ingegeven door discriminatie van de uitzendkracht. In dat geval zal de inlener gehouden zijn om de uitzendkracht een schadevergoeding te betalen.

Is de duur van de opdracht niet vastgelegd, dan geldt er mogelijk een opzeggingstermijn van meerdere dagen als de opdracht enige maanden heeft geduurd. Is de duur van de opdracht wel bepaald, dan is tussentijdse opzegging niet mogelijk als de uitzendkracht naar behoren functioneert. Het beëindigen van de opdracht dient zo spoedig mogelijk aan de uitzendkracht en aan het uitzendbureau doorgegeven te worden. Sinds 1 juli 1998 geldt niet langer de beperking dat de uitzendkracht hoogstens 6 of 12 maanden ter beschikking wordt gesteld.

Hoogte van de beloning van de uitzendkracht en gebruik werkbriefjes

De uitzendkracht valt doorgaans onder de cao van de uitlener, dat is meestal de cao voor uitzendkrachten.De CAO voor uitzendkrachten biedt gedurende de eerste 26 weken een keuze tussen twee beloningsvormen. Doorgaans wordt de beloningsregeling uit de ABU CAO gedurende de eerste 26 weken toegepast en na 26 weken de inlenersbeloning. Er kan echter ook gekozen worden om vanaf dag één de inlenersbeloning toe te passen. In de CAO staat een limitatieve opsomming van de elementen die dan worden overgenomen van de inlener. Voor alle overige arbeidsvoorwaarden blijven de bepalingen uit de ABU CAO gelden.

Inleners kunnen er daarnaast voor kiezen om de inlenersbeloning vanaf dag één verplicht te laten stellen. Dan is er dus geen keuze meer tussen ABU beloning en inlenersbeloning. Hiervoor moeten de partijen bij de CAO van de opdrachtgever een vakkrachtenmelding doen bij de beloningscommissie van de ABU CAO. Wordt deze vakkrachtenmelding goed gekeurd door de beloningscommissie van de ABU CAO dan worden uitzendbureaus daarmee verplicht gesteld om vanaf dag één de inlenersbeloning toe te passen.

Deze CAO kan voor niet aangesloten uitzendorganisaties gelden, waneer de CAO-bepalingen algemeen verbindend zijn verklaard. De CAO voor uitzendkrachten 2009-2014 is Algemeen verbindend verklaard van 25 juni 2009 t/m 27 maart 2011.

Valt de arbeidskracht niet onder deze cao of onder een andere uitzend-cao, dan heeft de uitgeleende kracht recht op een vergelijkbare geldelijke beloning zoals die geldt voor vergelijkbare medewerkers in dienst van de inlener (art 8 WAAI).

De inlener ondertekent de werkbriefjes (tijdverantwoordingsformulier) waarop de door de uitzendkracht gewerkte uren staan, inclusief toeslag- en overwerkuren. Deze briefjes (tijdverantwoording) zijn de basis voor de urenregistratie en uiteindelijk de vergoeding die de inlener aan de uitzendorganisatie moet betalen. Dat is meer dan het uurloon van de uitzendkracht, wat per uitzendbureau en per situatie verschilt. Het uurloon van de uitzendkracht is afhankelijk van zijn werk en de arbeidsomstandigheden. Blijkt later dat de indeling van het werk in de loonschalen te hoog is, dan blijft deze toch gelden. De indeling wordt wel verhoogd, wanneer later komt vast te staan dat die indeling te laag is geweest.

Payroll-constructie

Het inschakelen van uitzendkrachten brengt de nodige extra kosten met zich mee aangezien het uitzendbureau een marge berekent voor de werving en selectie, begeleiding en administratieve afhandeling. In bepaalde omstandigheden kan het voor een werkgever aantrekkelijk zijn om zelf een groot deel van deze taken over te nemen. Daarvoor bestaat de payroll-constructie. Dat betekent dat het uitzendbureau de administratieve afhandeling van de werkgever overneemt, terwijl de werkgever zelf de arbeidskrachten werft, selecteert en vaak ook (oproept en) begeleidt. Het uitbetalen van loon en het verzorgen van de inhoudingen en dergelijke komt dan voor rekening van het uitzendbureau, welke daarvoor natuurlijk een vergoeding vraagt. Naast de verminderde administratieve rompslomp heeft deze constructie nog andere voordelen voor de inlener, in vergelijking met het inschakelen van afroepkrachten. De inlener kan de arbeidskracht vaak op ieder gewenst moment oproepen, waarbij die kracht kan werken over een vrij lange periode. De inlener kan bovendien snel een einde aan het werk maken, als er naar zijn oordeel te weinig werk is. Een ander belangrijk voordeel voor de inlener is dat het ziekterisico bij het uitzendbureau ligt en niet bij de inlener zelf.

Uitzendbureaus dragen in beginsel collectief de werknemerspremies, oftewel de uitzendsector zorgt dat er voldoende geld bijeengebracht wordt waarmee uitkeringen betaald kunnen worden. Wordt een uitzendkracht ziek terwijl hij wordt uitgeleend, dan brengt dat doorgaans het einde van die opdracht met zich mee. Het contract van de uitzendkracht met een los dienstverband (fase A met uitzendbeding) eindigt direct. De uitzendorganisatie meldt de uitzendkracht ziek, waarna hij ziekengeld krijgt. Eindigt de arbeidsovereenkomst van de uitzendkracht evenwel niet bij het einde van een opdracht (bij ziekte), dan is de werkgever gehouden het loon door te betalen (6.3.3.7.D.).

Een uitzendkracht is over de periode dat hij werkt, werkzaam op grond van een arbeidsovereenkomst, welke de uitzendkracht met het uitzendbureau sluit (art 7:690 BW) (regeling per 1 jan. 1999). Het uitzendbureau is de werkgever, hoewel de uitzendkracht feitelijk werkzaam wordt voor een derde, namelijk de opdrachtgever die de uitzendkracht inleent. De duur van de arbeidsovereenkomst is voor losse uitzendkrachten (fase A) afhankelijk van de duur van de opdracht. De arbeidsovereenkomst eindigt namelijk wanneer de opdracht eindigt (art 7:691-2 BW). Het inlenen eindigt bijvoorbeeld als er geen werk meer is, als er problemen zijn met de uitzendkracht, dan wel wanneer hij ziek wordt of ergens anders gaat werken.

Voor uitzendkrachten geldt in beginsel de ABU CAO, welke algemeen verbindend is verklaard tot 28 maart 2011. Het fasesysteem in deze ABU CAO houdt in dat een uitzendkracht werkzaam is in fase A, B of uiteindelijk C. In dit fasesysteem zullen de rechten van uitzendkrachten toenemen naarmate zij in een hogere fase terechtkomen. Daarmee wijkt de regeling af van de wettelijke regeling, waarbij voor uitzendkrachten vergelijkbare rechten gelden na 26 weken uitzendwerk (art 7:691-1 BW).

Hieronder wordt ingegaan op de verschillende fases:

Fase A. Opbouwen 78 arbeidsweken

De uitzendkracht kan in fase A totaal 78 weken voor het uitzendbureau werken. Iedere week dat de uitzendkracht heeft gewerkt voor het uitzendbureau wordt opgeteld, totdat hij op die 78 weken komt.

In fase A geldt dat als de uitzendkracht over een periode van 26 weken of langer niet voor het uitzendbureau heeft gewerkt, dat er dan opnieuw met de telling wordt begonnen. Bij kortere onderbrekingen wordt er na de onderbreking verder geteld (art 7:691-4 BW).

Het uitzendbureau zal bij het intakegesprek en voor (iedere) uitlening van de uitzendkracht precies willen weten voor wie hij heeft gewerkt, alsmede om wat voor werkzaamheden het ging. Bij de berekening binnen de uitzendfasen tellen namelijk ook de weken en contracten mee dat de medewerker (nog) niet werkt voor het uitzendbureau, maar wel hetzelfde werk voor dezelfde organisatie (dezelfde inlener) heeft uitgevoerd. Het gaat daarbij om hetzelfde werk, vaak op dezelfde plaats en binnen dezelfde omstandigheden, maar dan direct in dienst van die organisatie zelf of in dienst van een ander uitzendbureau. Met deze regeling wordt ontduiking van de wet voorkomen, bijvoorbeeld wanneer de uitzendkracht afwisselend werkt voor het uitzendbureau zelf en vervolgens direct voor een organisatie of via een ander uitzendbureau wordt ingeschakeld (art 7:691-5 BW).

De uitzendkracht werkt in fase A meestal op basis van een overeenkomst met een uitzendbeding. Werken in fase A zonder uitzendbeding is echter ook mogelijk. Het uitzendbeding houdt in dat het contract eindigt wanneer de opdrachtgever geen werk meer heeft voor de uitzendkracht (art 7:691-2 BW). Tevens eindigt het contract door ziekte van de uitzendkracht. Als de uitzendkracht langer dan 12 weken werkzaam is voor de opdrachtgever en deze heeft geen werk meer voor de uitzendkracht zal hij dit tijdig moeten doorgegeven. Het uitzendbureau dient na 12 weken de uitzendkracht vooraf van onvoldoende werk op de hoogte stellen afhankelijk van de duur van de uitzending. De aanzegtermijn voor het uitzendbureau is:

Heeft het uitzendbureau zich niet gehouden aan de aanzegtermijn, dan heeft de uitzendkracht over die dagen dat hij niet werkt, wel recht op loon. De uitzendkracht dient zich dan wel beschikbaar te stellen voor werk.

Voor de uitzendkracht geldt dat als er een uitzendbeding is opgenomen, de uitzendkracht de overeenkomst tussentijds onverwijld kan opzeggen. De uitzendkracht is verplicht de tussentijdse beëindiging uiterlijk een werkdag voor de beëindiging te melden aan de uitzendonderneming, zodat deze voor vervanging kan zorgen voor de opdrachtgever.

In fase A worden alleen de gewerkte uren uitbetaald. Tijdens ziekte van de uitzendkracht met een uitzendbeding heeft het uitzendbureau geen loon doorbetalingsverplichting. Als er geen uitzendbeding is opgenomen dan heeft het uitzendbureau wel een loon doorbetalingsverplichting. De uitzendkracht met een fase A overeenkomst met uitzendbeding krijgt een Ziektewet uitkering van het UWV als de uitzendkracht zijn arbeid niet kan verrichten door ziekte. Het uitzendbureau vult deze wettelijke uitkering aan, waarbij de eerste wachtdag voor eigen rekening van de uitzendkracht komt en de tweede wachtdag wordt gecompenseerd d.m.v. een kleine opslag op het loon, de wachtdagcompensatie. Als de uitzendkracht weer beter is dan dient hij dit door te geven aan het UWV.

De uitzendkracht bouwt verlofrechten op per gewerkt uur. Deze verlofrechten kan de uitzendkracht opnemen om doorbetaald te worden op vrije dagen. Op de loonstrook van de uitzendkracht staat de hoogte van de opgebouwde verlofuren vermeld. Worden deze verlofrechten niet opgenomen, dan worden deze in de eerste week van juni uitbetaald. Als de overeenkomst wordt beëindigd, en er volgt geen nieuwe overeenkomst, dan worden de opgebouwde verlofrechten uitbetaald aan de uitzendkracht.

Als de uitzendkracht 78 weken werkzaam is geweest voor één uitzendbureau heeft de uitzendkracht fase A doorlopen.

Fase B volgt als de uitzendkracht aansluitend op fase A blijft werken voor hetzelfde uitzendbureau. Tevens volgt fase B als de uitzendkracht binnen 26 weken na afloop van fase A, een nieuwe overeenkomst heeft gesloten met het uitzendbureau.

De uitzendkracht in fase B is werkzaam op basis van een uitzendcontract voor bepaalde tijd, tenzij uitdrukkelijk een uitzendovereenkomst voor onbepaalde tijd is overeengekomen. In deze fase kan het uitzendbeding niet meer rechtsgeldig in de overeenkomst worden opgenomen. Er is geen sprake van een minimale duur van de uitzendovereenkomst in fase B, waardoor het contract van korte duur kan zijn. De uitzendkracht krijgt door de uitzendovereenkomst voor bepaalde tijd meer zekerheid van werk en inkomen, aangezien de uitzendkracht over de duur van de uitzendovereenkomst voor bepaalde tijd recht heeft op loon. Dat geldt zelfs als er geen werk meer is voor de uitzendkracht of als de uitzendkracht ziek is geworden. Aan de uitzendkracht dienen alle contracturen te worden betaald. De overeenkomst voor bepaalde tijd eindigt dus niet wanneer het uitlenen stopt, maar eindigt op de overeengekomen datum.

Uren die zijn bedongen maar niet zijn gewerkt, krijgt de uitzendkracht uitbetaald tot 90% van het laatst verdiende loon. Tijdens ziekte van de uitzendkracht wordt er, na één wachtdag, gedurende de eerste 52 weken van ziekte 91% uitbetaald en gedurende het tweede ziektejaar 80%. Als de uitzendkracht weer beter is dan dient hij dit aan te geven bij het uitzendbureau.

Fase B duurt maximaal 2 jaar of 8 contracten voor bepaalde tijd, als er tussen twee uitzendovereenkomsten geen periode zit van langer dan 13 weken. Bij een onderbreking van langer dan 13 weken maar korter dan 26 weken begint de telling van fase B opnieuw. Is de onderbreking tussen twee uitzendovereenkomsten langer dan 26 weken, dan komt de uitzendkracht weer in fase A terecht.

Fase B laat zich het beste vergelijken met de regeling voor contracten voor bepaalde tijd, zoals die voor reguliere werknemers geldt (3.2.1.). De belangrijkste verschillen zijn, een termijn van twee jaar (i.p.v. drie jaar) en maximaal acht contracten voor bepaalde tijd gesloten kunnen worden (i.p.v. maximaal drie contracten) (art 7:668a-1 BW). Bij fase B geldt eveneens dat hetzelfde werk in dienst van een ander ook meetelt, doorgaans hetzelfde werk op dezelfde plaats en binnen dezelfde omstandigheden (art 7:691-5 BW).

Een contract voor bepaalde tijd is gericht op werk bij een bepaalde opdrachtgever. Gaat de uitzendkracht bij een opdrachtgever werken die voor hem nieuw is, dan kunnen partijen het risico lopen dat samenwerking niet goed mogelijk is. Bij uitlening bij een nieuwe opdrachtgever is opzegging binnen een proefperiode van zeven dagen mogelijk, voor zowel het uitzendbureau als de uitzendkracht. Het uitzendbureau kan dit echter alleen op verzoek van de opdrachtgever (inlener), doorgaans nadat de opdrachtgever de wens naar voren brengt voor een andere of geen uitzendkracht.

Een uitzendovereenkomst voor bepaalde tijd kan door zowel de uitzendkracht als door het uitzendbureau tussentijds worden opgezegd, tenzij tussentijdse opzegging in de uitzendovereenkomst is uitgesloten. Deze uitsluiting is alleen mogelijk als de overeenkomst drie maanden of langer duurt. Tussentijdse opzegging kan te allen tijde gebeuren tegen de eerstvolgende werkdag, met inachtneming van de opzegtermijn. De opzegtermijn voor het uitzendbureau bedraagt één maand. Het uitendbureau kan slechts opzeggen met een ontslagvergunning van het CWI, of middels ontbinding van het contract door de kantonrechter. De duur van de opzegtermijn die de uitzendkracht in acht moet nemen is afhankelijk van de duur van het contract voor bepaalde tijd in fase B:

Een uitzendkracht bouwt vakantiedagen op. Als de uitzendkracht op vakantie gaat, neemt hij zijn vakantiedagen op en krijgt de uitzendkracht tijdens zijn vakantie loon doorbetaald. Tevens krijgt de uitzendkracht vakantiegeld uitbetaald in de week van 1 juni. Het vakantiegeld bedraagt 8% van het feitelijke loon per maand van de uitzendkracht.

Fase C. Uitzendovereenkomst voor onbepaalde tijd

Fase C volgt nadat in fase B er een termijn van twee jaar wordt overschreden of meer dan 8 contracten voor bepaalde tijd worden gesloten. Het laatste contract voor bepaalde tijd wordt dan van rechtswege een overeenkomst voor onbepaalde tijd. Tevens volgt fase C als de uitzendkracht binnen 13 weken na volbrengen van fase B, opnieuw voor het uitzendbureau werkt.

In fase C is de uitzendkracht werkzaam op basis van een uitzendovereenkomst voor onbepaalde tijd. In deze fase kan er geen uitzendbeding in de overeenkomst worden opgenomen.

Voor beëindiging van de uitzendovereenkomst voor onbepaalde tijd gelden de reguliere ontslagregels. Het uitzendbureau kan toestemming vragen voor beëindiging van de uitzendovereenkomst voor onbepaalde tijd bij de CWI (3.4.3.) of verzoek tot ontbinding van de uitzendovereenkomst indienen bij de kantonrechter (3.3.). De uitzendkracht zelf kan de uitzendovereenkomst voor onbepaalde tijd gewoon opzeggen.

Een uitzendovereenkomst voor onbepaalde tijd kan door het uitzendbureau (na toestemming CWI) als door de uitzendkracht worden opgezegd, met inachtneming van een opzegtermijn van één maand. Een contract kan een andere termijn voorschrijven. Wanneer er in de uitzendovereenkomst een langere opzegtermijn is opgenomen geldt deze opzegtermijn voor zowel de uitzendkracht als het uitzendbureau, dit in afwijking van (art 7:672 BW).

Voor het beëindigen van de uitzendovereenkomst voor onbepaalde tijd gelden de wettelijke vereisten van opzeggen via het Centrum voor Werk & Inkomen of via de kantonrechter. Hierbij geldt het last in first out systeem, dit houdt in dat de werknemer met het kortste dienstverband het eerst in aanmerking komt voor ontslag als het gaat om uitwisselbare functies bij een bedrijfsvestiging. In afwijking hiervan geldt er voor uitzendondernemingen een beperking van het toepassingsgebied van het dienstjarenbeginsel. Dat is geregeld in (Bijlage B) van het BBA. Hiervoor geldt dat een uitzendkracht waarbij de uitzendopdracht komt te vervallen, deze uitzendkracht niet recht heeft op een opdracht van een andere uitzendkracht bij een ander inleenbedrijf, ook al heeft hij meer dienstjaren.

De uitzendovereenkomst eindigt eveneens wanneer de uitzendkracht 65 jaar wordt, namelijk op de laatste dag van de maand, voor de maand waarin de uitzendkracht 65 jaar wordt.

Als de uitzendkracht geen werk krijgt aangeboden door het uitzendbureau, dan zullen deze niet gewerkte uren worden betaald. Niet gewerkte uren worden door het uitzendbureau aangevuld tot 90% van het laatst verdiende loon. De uitzendkracht moet zich wel beschikbaar stellen voor ander werk en passend werk aanvaarden.

Tijdens ziekte van de uitzendkracht worden de uren gedurende de eerste 52 weken, door het uitzendbureau aangevuld tot 91% van het laatst verdiende loon. Het tweede ziektejaar ontvangt de uitzendkracht 80% van het laatstverdiende loon. De uitzendkracht krijgt dit na één wachtdag niet werken door ziekte, over de eerste ziektedag krijgt de uitzendkracht derhalve geen loon. Als de uitzendkracht weer beter is dan dient hij dit aan te geven bij het uitzendbureau.

Een uitzendkracht bouwt vakantiedagen op. Als de uitzendkracht op vakantie gaat, neemt hij zijn vakantiedagen op en krijgt de uitzendkracht tijdens zijn vakantie loon doorbetaald. Tevens krijgt de uitzendkracht vakantiegeld uitbetaald in de week van 1 juni. Het vakantiegeld bedraagt 8% van het feitelijke loon per maand van de uitzendkracht.

Overzicht

FASE A

FASE B

FASE C

Pieter heeft 6 maanden gewerkt als uitzendkracht voor organisatie X (1). Vervolgens is Pieter op vakantie geweest voor 2 maanden (2). Na deze vakantie keert Pieter weer terug als uitzendkracht bij organisatie X voor 12 maanden (3). Pieter heeft fase A doorlopen, aangezien hij in totaal 18 maanden gewerkt heeft als uitzendkracht voor organisatie X (1+3). Er wordt na zijn vakantie namelijk verder geteld met de arbeidsweken, omdat er een tussenperiode van 2 maanden was. Na 18 maanden werken zit Pieter in fase A en daarbij geldt dat er na tussenperiodes van 26 weken of korter verder wordt geteld.

Hierna begint Pieter in fase B, hierbij geldt een uitzendovereenkomst voor bepaalde tijd, hierin is geen uitzendbeding opgenomen. Pieter krijgt een uitzendovereenkomst voor 12 maanden bij organisatie X (4). Na afloop van deze uitzendovereenkomst krijgt Pieter nogmaals een uitzendovereenkomst voor één jaar (5). Pieter heeft fase B doorlopen, aangezien hij 2 jaar (in fase B) als uitzendkracht voor organisatie X heeft gewerkt (4+5).

Pieter wordt weer door het uitzendbureau uitgeleend aan organisatie X (6). Nu komt hij in fase C terecht. Pieter krijgt nu een uitzendovereenkomst voor onbepaalde tijd.

Pieter heeft 2 contracten (1 en 3) gehad en in totaal 18 maanden als uitzendkracht bij organisatie X gewerkt. Pieter treedt in dienst bij organisatie X voor een jaar (4), dit wordt zijn derde contract. Wordt dat contract verlengd (5) dan gaat het om het vierde contract van Pieter (5). Wettelijk is bepaald dat wanneer er meer dan 3 contracten elkaar opvolgen, het laatste contract wordt aangegaan als contract voor onbepaalde tijd. Pieter zal dus bij dit vierde contract in dienst treden bij organisatie X voor onbepaalde tijd (5).

Bij uitzendbureaus werken twee soorten uitzendkrachten. Ten eerste uitzendkrachten met arbeidsovereenkomsten welke eindigen zodra het uitlenen stopt, zij zitten in fase A met uitzendbeding. Deze uitzendkrachten met een losse arbeidsrelatie hebben nog niet voldaan aan de 78-weken-eis (fase A). Door het einde van de inlening, eindigt ook de verplichting om loon door te betalen.

Na fase A volgt de fase waarbij uitzendkrachten een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd aangaan (fase A zonder uitzendbeding, fase B), of zelfs voor onbepaalde tijd (fase C). Zolang de arbeidsovereenkomst bestaat hebben deze uitzendkrachten in beginsel recht op loon, ook als de inlening eindigt en het uitzendbureau (op korte termijn) geen ander werk voor deze arbeidskrachten heeft. Voor fase A zonder uitzendbeding is het mogelijk om de loondoorbetalingsverplichting uit te sluiten. De arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd eindigt op de datum tot wanneer de overeenkomst is aangegaan (fase A zonder uitzendbeding, fase B). Uitzendkrachten in fase A zonder uitzendbeding en fase B met een contract voor bepaalde tijd krijgen het loon doorbetaald over de overeengekomen arbeidsduur.

Voor uitzendkrachten die ziek zijn of als er geen werk is en die flexibel werken is het lastig te bepalen over welk loon er betaald moet worden. In dit geval geldt voor contracten van langer dan 3 maanden en contracten voor onbepaalde tijd dat het loon over een gemiddelde arbeidsduur wordt berekend, doorgaans het gemiddelde over de laatste 13 weken.

Het uitzendbureau zal er alles aan doen om uitzendkrachten in fase A zonder uitzendbeding, fase B en fase C aan het werk te houden, aangezien er dan een prestatie staat tegenover het doorbetalen van het loon. Met het toenemen van het recht op doorbetalen van loon, neemt de vrijheid om werk te weigeren af. Doet het uitzendbureau een redelijk aanbod voor passende uitzendarbeid, dan dient de uitzendkracht daarop in te gaan. Hij heeft geen recht meer op loon als hij niet ingaat op een redelijk aanbod. Of het aanbod redelijk is hangt af van de aard van de werkzaamheden en het niveau van de medewerker, terwijl de arbeidsduur (per week) moet aansluiten bij de overeengekomen (gemiddelde) arbeidsduur. Het recht om werk te weigeren is niet beperkt voor uitzendkrachten die geen loon krijgen als zij niet werken (fase A met uitzendbeding). Zij kunnen aangeboden werkzaamheden wel weigeren of zij kunnen hiermee op korte termijn stoppen.

De uitzendkracht die heeft voldaan aan de 78-weken-eis (fase A), zal een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd (fase B) krijgen of zelfs een contract voor onbepaalde tijd (fase C). Kan deze uitzendkracht door ziekte zijn werk niet verrichten, dan is de werkgever (het uitzendbureau) gehouden om het loon door te betalen tot dat het contract eindigt (2.2.2.3.). Het gaat volgens de CAO om 91 % van het laatst verdiende loon gedurende de eerste 52 weken van ziekte, en in het tweede ziekte jaar 80% van het laatstverdiende loon. Zit de uitzendkracht nog in fase A, dan heeft het ziek worden tijdens een opdracht doorgaans tot gevolg dat het uitlenen eindigt. Daarmee eindigt ook de arbeidsovereenkomst tussen de uitzendkracht en het uitzendbureau, waardoor het uitzendbureau niet langer gehouden is het loon door te betalen. Dit uitzendbureau meldt deze uitzendkrachten (fase A) ziek bij de uitvoeringsinstelling, waarna de uitzendkracht mogelijk ziekengeld krijgt uitbetaald op grond van de Ziektewet. Het uitzendbureau moet deze Ziektewet uitkering gedurende de eerste 52 weken van ziekte aanvullen tot 91% en in het tweede ziektejaar aanvullen tot 80%. Voorgaande betekent ook dat er uitzendkrachten zijn die geen premies Ziektewet betalen (fase B en C), naast uitzendkrachten waarop ZW-premies wel op het loon worden ingehouden (fase A).

Voorgaande geldt voor echte uitzendkrachten, dus medewerkers die in dienst zijn van en uitgeleend worden door een organisatie die er zijn bedrijf van maakt om medewerkers uit te lenen. Doet dat zich niet voor, dan geldt de CAO voor uitzendkrachten niet en wordt er ook aan de 78-weken-eis voorbij gegaan. Deze CAO en 78-weken-eis geldt evenmin, als een organisatie medewerkers uitleent binnen de eigen groep of binnen het eigen concern, doordat die partijen van elkaar dochter- en moederondernemingen zijn (art 7:691-6 BW). Het gaat daarbij mogelijk om een "interne uitzendbureau", oftewel een bureau dat tot een organisatie (concern) behoort en zich richten op het uitlenen van medewerkers aan de verschillende delen van die organisatie (concern). Zij vervullen geen allocatiefunctie op de (nationale, externe) arbeidsmarkt, aangezien zij zich richten op hun eigen, interne arbeidsmarkt. Is er van professionele uitlening geen sprake, dan gaat het direct om een "normale" arbeidsovereenkomst, voor bepaalde of onbepaalde tijd. Wanneer er sprake is van intraconcern uitzenden, kan er geen gebruik worden gemaakt van fase A. Wel kan er direct een fase B of fase C contract worden aangeboden. Bij intraconcern uitzenden kan gedurende de eerste 26 weken de loondoorbetalingsverplichting worden uitgesloten.

Op de uitzendkracht is vrijwel altijd een CAO van toepassing. Dat is doorgaans de CAO voor Uitzendkrachten, namelijk wanneer de uitzendorganisatie lid is van de Algemene Bond voor Uitzendondernemingen (en de medewerker lid is van de dienstenbond CNV, FNV dienstenbond of de Unie). Deze CAO geldt ook als die CAO van toepassing is verklaard in een individuele arbeidsovereenkomst of wanneer bepalingen uit de CAO algemeen verbindend zijn verklaard.

De CAO voor uitzendkrachten biedt gedurende de eerste 26 weken een keuze tussen twee beloningsvormen. Doorgaans wordt de beloningsregeling uit de ABU CAO gedurende de eerste 26 weken toegepast en na 26 weken de inlenersbeloning. Inleners kunnen er daarnaast voor kiezen om de inlenersbeloning vanaf dag één verplicht te laten stellen. Meer hierover in 6.3.3.7.B.

Wat brengt de CAO en voorwaarden voor uitlening met zich mee?

De CAO koppelt de beloning aan het niveau van de werkzaamheden, wat betekent dat de beloning per opdracht wordt vastgesteld. Het is de bedoeling dat uitzendkrachten het loon gaan ontvangen dat gebruikelijk is in de bedrijfstak of branche waarin de uitzendkracht werkt, eventueel na het in acht nemen van een werkperiode van 3 maanden. Hierboven wordt uitgewerkt onder welke omstandigheden een uitzendkracht loon krijgt betaalt, ook al werkt hij niet, alsmede wanneer hij een contract voor (on)bepaalde tijd krijgt. Voor de controle op gewerkte uren per opdracht of week worden tijd-verantwoordingsformulieren gebruikt. Het gaat om werkbriefjes die de uitzendkracht door een inlener laat ondertekenen. Deze worden vervolgens verstrekt aan het uitzendbureau die de gewerkte uren in de administratie verwerkt. Het uitzendbureau is gehouden de uitzendkracht de vergoeding te betalen over gewerkte uren, zelfs wanneer de opdrachtgever (inlener) het uitzendbureau niet betaalt. De uitzendkracht heeft geen recht op loon van de inlener zelf en hij is ook niet bevoegd om de vergoeding in ontvangst te nemen die de inlener aan het uitzendbureau verschuldigd is.

De uitzendkracht moet informatie geheim houden als hij hoort te weten dat het bekend maken van die gegevens kan leiden tot schade voor de inlener of uitzendorganisatie.

Gaat een uitzendkracht met de inlener een arbeidsovereenkomst aan, dan komt de uitzendorganisatie buiten spel te staan. Dat doet zich ook voor als de uitzendkracht via een ander uitzendbureau bij de inlener gaat werken. De uitzendkracht is vaak verplicht het aannemen van hetzelfde werk via een ander aan de uitzendorganisatie te melden. Het komt voor dat de uitzendorganisatie een provisie in rekening brengt voor werving en selectie van de uitzendkracht die bij de inlener in dienst treedt, dan wel een schadevergoeding vordert. Dit wordt mogelijk achterwege gelaten, als de uitzendkracht een bepaalde periode heeft gewerkt bij de inlener via het uitzendbureau. Wil de inlener onder de provisie of schadevergoeding uitkomen, dan kan hij zich mogelijk met succes op de nietigheid van deze bepalingen beroepen, doordat deze een drempel voor de uitzendkracht vormen om elders in dienst te komen.

De CAO bepaalt dat de uitzendkracht werkt op werk- en rusttijden zoals die bij de inlener gelden. Deze tijden mogen de wettelijke grenzen niet overschrijden, of niet in strijd zijn met een regeling zoals die op grond van een CAO geldt voor medewerkers die bij de inlener zelf in dienst zijn (5.3.).

De CAO voor uitzendkrachten brengt veel rechten met zich mee, waarmee uitzendkrachten goed zijn te vergelijken met andere medewerkers. Het gaat om de (extra) opbouw van vakantie en vakantiebijslag, alsmede een regeling voor het opnemen van die vakantie. Regelingen voor feestdagen, scholing, ziekte, als ook een aanspraak op pensioen na 26 gewerkte weken, als de uitzendkracht 21 jaar of ouder is, op grond van een beschikbaar-premie-systeem (4.3.2.5.).

6.3.

6.3.4.

Inhoud 6.3.3.

       Arbeidsrechter.nl  

Informatie zoeken Trefwoorden | Zoekmachine | Inhoudsopgave

Specialisten raadplegen   Email | Telefoon | Bemiddeling

Opleidingen arbeidsrecht   Informatie | Leergang | Specialist

Door gebruik te maken van deze website of andere diensten van ArbeidsConsultancy gaat u akkoord met de algemene voorwaarden, inclusief de uitsluiting van de aansprakelijkheid voor (type)fouten.

Auteursrecht voorbehouden           2010