6.3.

6.3.3

Inhoud 6.3.2.

Voor algemene opmerkingen over (de betere) functies en de taken waaruit deze zijn opgebouwd wordt verwezen naar hoofdstuk 6.2.4.2. (6.2.4.2.).

Dit heeft doorgaans een positief effect als de volgende situatie zich voordoet:
- de medewerker beschikt over de kennis, kunde en belastbaarheid om met deze extra taak om te gaan en de medewerker is gemotiveerd en bereidt om de extra verantwoordelijkheid die dit met zich meebrengt te gaan dragen. Hij beschikt dan over de vereiste taakvolwassenheid.
- de medewerker krijgt tevens de beschikking over tijd, bevoegdheden en middelen die nodig zijn om de extra taken te kunnen vervullen.

Dat een medewerker taakverrijking doorgaans positief zal ervaren, komt doordat hij meer afwisseling en meer bevoegdheden en verantwoordelijkheden met zich meebrengt. Hierdoor kan hij vaak ook sneller zien waartoe zijn arbeid bijdraagt en wat het resultaat van zijn werkzaamheden is (feedback). Taakverrijking zorgt er voor dat het geheel aan taken van een medewerker meer in de richting komt van de betere functie zoals elders behandeld (6.2.4.2.).

Een verandering van functie kan natuurlijk het gevolg zijn van de voorziene loopbaanontwikkeling, waarop de organisatie terdege voorbereid is (6.3.7.2.). In veel gevallen gaat het echter om korte termijn oplossingen om gaten op te vullen die "plotseling" zijn ontstaan. Hoe gehaast partijen ook te werk gaan, ook als zij de verandering van functie niet schriftelijk vastleggen, dan nog zal de mondelinge afspraken in veel gevallen tot een andere arbeidsovereenkomst tussen partijen leiden (2.1.).

Veranderen naar een functie van een vergelijkbaar niveau (mutaties / job-rotation / taakroulatie)

Mobiliteit is de mate waarin een medewerker een andere functie kan en wil vervullen. Des te langer een medewerker zich heeft gespecialiseerd, des te beperkter zal doorgaans de mobiliteit van een medewerker zijn. Door het veranderen van functies met een vergelijkbaar niveau doet een medewerker andere kennis en vaardigheden op, waardoor zijn mobiliteit toeneemt. Dit wordt job-rotation genoemd (i.p.v. jobrotation of job rotation). Deze taakroulatie brengt een grotere inzetbaarheid met zich mee, waardoor de medewerker niet verstart. Bovendien betekent de verandering een uitdaging en zal de medewerker bij de verandering begeleid moeten worden. Het nadeel van job-rotation is mogelijk het verloren gaan van specifieke kennis die de medewerker bij de vorige functie had. Daarnaast zal de medewerker weer ingewerkt moeten worden, wat een extra belasting voor collega's, leidinggevende en anderen zal betekenen.

Veranderen naar een functie met een lager niveau (demotie)

Demotie is het accepteren van een "lagere" functie of minder bezwarende taken. Dit kan gepaard gaan met het accepteren van minder loon door de werknemer (2.1.3.). Van demotie is geen sprake als een medewerker minder uren gaat werken, mogelijk als voorportaal naar pensionering (4.3.7.5.). Genoemde veranderingen vereisen in beginsel instemming van de medewerker (2.1.). Demotie, ook wel loopbaanombuiging genoemd, speelt in het bijzonder wanneer medewerkers een beperktere belastbaarheid hebben of zich tevergeefs hebben ingespannen om bij te blijven met ontwikkelingen. Een minder belastende functie ("bridge job") kan uitstroom uit het arbeidsproces voorkomen. Door functieverlaging of functie-aanpassing worden er mogelijkheden gecreëerd voor andere werknemers, die daarmee hun loopbaan opbouwen (6.3.7.2.). Het aanpassen van de functie in plaats van volledig veranderen daarvan speelt vooral in organisaties die flexibel omgaan met het verdelen van taken. Een medewerker die aan demotie meewerkt, kan daarna op een ander niveau en naar behoren verder functioneren. Door demotie kan voorkomen worden dat oudere medewerkers volledig buiten het arbeidsproces komen te staan.

Demotie is in bepaalde gevallen een synoniem van degradatie of een disciplinaire maatregel. In dergelijke gevallen zullen zich bijzondere omstandigheden moeten voordoen wil het verlagen van de functie geoorloofd zijn (2.3.).

Gaat demotie gepaard met lagere arbeidsvoorwaarden, dan is dat mogelijk nadelig voor de pensioenaanspraak van de medewerker (4.3.). Fiscaal is het toegestaan om de pensioenopbouw ook na de demotie te baseren op het oude en dus hogere loon. Deze regeling is mogelijk in de laatste tien jaren voor de ingangsdatum van het pensioen. Dat geldt zowel voor de situatie van functieverlaging, als ook voor de situatie waarbij de medewerker minder uren gaat werken, evenwel minimaal 50 % van een fulltimebaan.

Vergelijkbaar is het vraagstuk waarbij het arbeidsongeschikt of werkloos worden na de demotie, tot een lagere uitkering leidt. Het dagloon op basis waarvan WAO-/WIA- (2.2.5.1.A.) of WW-uitkering (3.7.3.) wordt gebaseerd is in beginsel het laatst verdiende loon, dat dus lager is na demotie. Medewerkers die 55 jaar zijn geworden en kunnen aantonen dat na die tijd het vaste deel van hun inkomen is gedaald, kunnen aanspraak maken op een hoger dagloon. Het gaat om het (oude) dagloon van voor de verlaging, evenwel niet meer dan het (nieuwe) dagloon van na de verlaging vermenigvuldigd met 1,2857 (een breuk van 9/7).

Voorgaande betekent dat naarmate het inkomen van de medewerker door demotie daalt, des te kleiner wordt het verschil tussen loon en uitkering. Dit wordt bereikt door bij een verlaging een hoger dagloon in acht te nemen. Het verschil tussen loon en uitkering is maximaal 30 % (uitkering van 70 %, zonder verlaging) en minimaal 10 % (uitkering van 90 % bij een loonsverlaging van meer dan 22.2 %). Is de loonsverlaging niet meer dan 22.2 %, dan is het dagloon gegarandeerd zoals die geldt voor de dag van de verlaging. Bij een verdere verlaging daalt het dagloon, waardoor ook een eventuele uitkering lager zal zijn. Op deze wijze blijft er steeds een financiële prikkel bestaan om te blijven werken, aangezien de uitkering nooit hoger is dan 90 % van het laatst verdiende loon. De regeling geldt voor iedere vorm van demotie, dus bij functieverlaging, taakaanpassing en in deeltijd gaan werken. Zolang de verlaging, van het vaste deel van het loon na de 55-ste verjaardag, maar aangetoond kan worden en deze verlaging zich voordeed bij de laatste werkgever.

Veranderen naar een functie met een hoger niveau (promotie)

De term promotie heeft een positieve lading daar het vaak gaat om een andere baan met de daarbij behorende uitdaging en arbeidsvoorwaarden. Toch kan er niet vanuit gegaan worden dat een medewerker de promotie zonder meer zal aanvaarden. De benoeming kan een verschuiving in arbeidsplaats, arbeidstijden, werksfeer impliceren, wat de medewerker niet wenst. Een medewerker kan ook menen dat hij niet aan de verwachtingen kan voldoen waardoor hij aan zichzelf begint te twijfelen en er toe overgaat om onzekerheden te ontlopen. Het is daarom aan te raden om het aanbod tot promotie aan de medewerker over te brengen en nadere afspraak te maken om alles wat daarbij hoort met de medewerker te bespreken. In beginsel is er instemming van de medewerker vereist, voordat verandering van functie mogelijk is (2.1.). De medewerker krijgt de tijd om het één en ander te overdenken. Vervolgens kan er een plan van aanpak gemaakt worden voor, dat mogelijk verwerkt wordt in het loopbaanplan voor de medewerker (6.3.7.2.).

Heeft de werkgever een bepaalde functie toegezegd, dan dient de werkgever voldoende zwaarwegende redenen aan te voeren om een medewerker later geen promotie te geven (7.). Dat kan zich bijvoorbeeld voordoen, als de medewerker zich gaat misdragen. Sommige organisaties kennen een pensioenregeling waarbij een medewerker wordt bevorderd nadat hij over een bepaalde periode ervaring heeft opgedaan, of dat bevordering volgt na het goed volbrengen van een project of examen. De regeling die voor dit bevorderingsbeleid geldt mag niet discriminerend werken (2.6.). Zonder objectieve rechtvaardiging kan zich bijvoorbeeld onderscheidt op grond van geslacht voordoen, als een zwangerschapsperiode steeds leidt tot een verlening van de periode die aan het bevorderen vooraf gaat (ook al heeft de medewerkster voldoende ervaring opgedaan) (art 7:646 BW). Overigens mag zangerschap nooit de reden zijn om een medewerkster niet voor een andere functie in aanmerking te laten komen, zelfs niet als afwezigheid door zwangerschapsverlof tot grote problemen gaat leiden (2.6.).

Is het pensioen van de medewerker gebaseerd op een eindloonregeling, dan dient er bij promoties bedacht te worden dat de aanspraak op pensioen aanmerkelijk stijgt. Ter dekking van die aanspraak, dient er vaak extra kapitaal ingebracht te worden. Er wordt gesproken over pensioenpromotie wanneer de medewerker een hogere positie en inkomen krijgt, kort voordat hij met pensioen gaat. De promotie is daarmee vooral interessant voor een hogere aanspraak op pensioen. Als het pensioen op een eindloonsysteem is gebaseerd (4.3.2.5.). Fiscaal wordt een pensioenpromotie beperkt geaccepteerd. Binnen 5 jaar voor de datum waarop het pensioen ingaat mag de loonstijging niet meer zijn dan 2% boven het (landelijke) gemiddelde. Deze beperking geldt slechts voor eindloonregelingen en geldt niet als het gaat om een promotie die past bij een normale carrièreverloop.

Dat een medewerker uitstekend functioneert op zijn huidige niveau, betekent nog niet dat hij ook geschikt is voor een hoger functieniveau. Zeker als het om een geheel andere functie gaat, dient er kritisch naar de geschiktheid gekeken te worden. Hierbij speelt het fenomeen van "een promotie te ver". Dat wil zeggen dat een medewerker net zo lang promotie blijft maken, tot het niveau dat hij niet goed aan kan. Op het niveau waarbij degene mogelijk zelfs disfunctioneert blijft de medewerker lang zitten. Ter voorkoming dat dit "principe van Peter" zich voordoet, dient voornamelijk een gedegen selectie. Een proefperiode of tijdelijke aanstelling vergemakkelijkt de terugkeer op het oude niveau, maar ook dan blijkt demotie doorgaans erg gevoelig te liggen.

Zijn de bevoegdheden en verantwoordelijkheden verspreid over meerdere groepen / personen in de organisatie, dan is er sprake van decentralisatie. Zijn de verantwoordelijkheden en bevoegdheden voornamelijk geconcentreerd bij een bepaalde groep / persoon, dan is er sprake van centralisatie. Bij delegatie gaat het om het overdragen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Het delegeren van veel taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan verschillende personen of groepen zal leiden tot decentralisatie. Meer informatie over het delegatieproces, decentraliseren en centraliseren vindt u in hoofdstuk 6.2.2. (6.2.2.).

Empowerment

Wie zijn gezond verstand gebruikt weet:
- dat de organisatie de bevoegdheden en verantwoordelijkheden daar moet leggen waar deze het meest tot hun recht komen,
- dat een ieder in de organisatie moet weten wat het doel is van de organisatie en op welke wijze die persoon kan bijdragen om dit doel te bereiken,
- dat medewerkers beter presteren wanneer de omstandigheden waarbinnen zij moeten presteren verbeteren.

Het vervelende is echter dat hoewel er bekend is wat beter is, dit toch niet altijd wordt gedaan. Kenmerkend voor empowerment is dat op voorgaande weer eens de nadruk wordt gelegd. Empowerment moet het verleggen van macht naar een grotere groep medewerkers met zich meebrengen (decentralisatie), doordat zij meer invloed krijgen op hun eigen werk. Daarbij gaat het in de extreme uitwassen om het scheppen van teams in de zin van zelfsturende groepen. Deze krijgen al de benodigde bevoegdheden, verantwoordelijkheden en middelen om vrij onafhankelijk van de rest van de organisatie bepaalde resultaten na te streven. Een dergelijke onderneming maakt het middenkader en daardoor een groot gedeelte van de hiërarchie overbodig, waardoor er een platte organisatie zal resteren.

Voor meer inzicht in de kansen en beperkingen van empowerment wordt er verwezen naar hoofdstuk 6.2.2., in het bijzonder bij maatwerk in (de)centralisatie (6.2.2.) en in hoofdstuk 6.2.2.1. over het decentralisatieproces (6.2.2.1.).

Organisaties streven een bepaalde inzet van de factor arbeid na. Zij hebben een ideaal type organisatie voor ogen dat de gekozen strategie optimaal verwezenlijkt. Dit streven naar de gewenste inzet van arbeidskrachten kan een herschikking van functies, afdelingen en dergelijke met zich meebrengen. De reorganisatie wordt omvangrijker, wanneer de organisatie ook zijn strategie wijzigt, waarbij een andere organisatie past. Reorganisaties brengen een turbulente interne arbeidsmarkt met zich mee, doordat functies verdwijnen en er nieuwe functies ontstaan. Via belangstellingsmeting en matching komen medewerkers op een andere plaats terecht, wat hieronder wordt uitgewerkt.

Binnen de organisatie is er een vraag naar medewerkers enerzijds en een aanbod van medewerkers anderzijds, wat de interne arbeidsmarkt wordt genoemd. Het gaat dus om de vraag vanuit de organisatie naar medewerkers die bepaalde functies willen vervullen, als ook om de wens en het vermogen van medewerkers die zich aanbieden voor functies. De interne arbeidsmarkt zal een chaos worden, als de strategie is gewijzigd terwijl er niet goed gelet is op datgene wat de organisatie kan waarmaken (6.1.).

1. Ontwerpen van functies

Nieuwe functies worden beschreven door het doel van de functie (de uitkomsten) en de werkzaamheden (taken) vast te leggen. Wordt er volstaan met een globale omschrijving van de hoofdtaken, dan gaat het om een rompbeschrijving. De functieomschrijving omvat ook functie-eisen, die aangeven waar een medewerker aan moet voldoen, wanneer hij voor de functie in aanmerking wil komen (6.3.1.1.). Niet altijd is voldoende duidelijk wat deze eisen moeten zijn, waardoor dit ingeschat moet worden. Komt vervolgens achteraf vast te staan dat deze eisen te laag of te hoog zijn, dan worden deze aangepast. In dat geval is er sprake van overgewaardeerde of ondergewaardeerde functies (6.3.8.2.).

Ter vergelijking van een oude en een nieuwe functie komt de term 1-op-1-functie voor. Er is sprake van een 1-op-1-functie wanneer de nieuwe functie vergelijkbaar is met een oude functie wat betreft niveau en aard van de werkzaamheden. Levert een medewerker een oude functie in die is te zien als een 1-op-1-functie, dan is er sprake van een horizontale functiewisseling. Medewerkers met mogelijkheden tot horizontale functiewisseling krijgen doorgaans de voorkeur, doordat zij voorheen een vergelijkbare functie vervulde.

Een transformatiefunctie is daarentegen een tijdelijke functie die taken omvat die samenhangen met het reorganisatieproces. Het ziet dus op functies die mede ten doel hebben de reorganisatie uit te voeren, als ook om functies waarbij er gewerkt wordt aan problemen die ontstaan door de reorganisatie.

2. Belangstellingsmeting

De ontworpen functies, de functieomschrijvingen en de functie-eisen maakt de organisatie bekend. Vervolgens vindt er belangstellingsmeting plaats, wat willen de medewerkers, waarbij de organisatie over kan gaan tot interne sollicitatieprocedures. Bij de belangstellingsmeting krijgen medewerkers de kans om hun voorkeur kenbaar te maken. Daarbij geeft de organisatie aan welke functies vergelijkbaar zijn met bepaalde functies van voor de reorganisatie, oftewel wat de 1-op-1-functies zijn.

3. Matching

Dit is het proces waarbij bepaald wordt wie er voor welke functie wordt aangenomen. De werkgever bepaalt deze aanstelling, waarbij rekening wordt gehouden met de wensen van de medewerker en de mogelijkheden die er zijn. Hoewel er over aanstelling wordt gesproken is er arbeidsrechtelijk sprake van het overeenkomen van een nieuwe functie tussen de medewerker en de werkgever (2.1.). Bij matching speelt het probleem dat het niet alleen gaat om functiewijziging, maar bijvoorbeeld ook om het wijzigen van de arbeidsvoorwaarden, arbeidsovereenkomst, arbeidsomstandigheden, bevoegdheden en verantwoordelijkheden en loopbaanmogelijkheden. Het is niet meer dan logisch dat een reorganisatie een tijdrovend veranderingsproces is waarbij veel emoties worden opgewekt.

Niet zelden leidt een reorganisatie tot een overschot aan medewerkers. De werkgever dient zich in redelijkheid in te spannen om overtolligheid tegen te gaan, bijvoorbeeld door bij-, om of herscholing. In eerste instantie moet de werkgever zich inzetten om de medewerker op zijn huidige niveau aan werk te helpen. Is er geen werk beschikbaar op het niveau van de medewerker, dan kijken partijen naar werk onder zijn niveau. Van de werkgever kan verlangd worden dat hij de medewerker beschikbaar werk aanbiedt op een lager niveau, echter niet lager dan 2 niveaus onder zijn huidige niveau. De medewerker behoudt wel zijn huidige inkomsten. Accepteert een medewerker een redelijk aanbod niet, dan zal vaak alleen nog het einde van het arbeidscontract resteren. Dit wordt in hoofdstuk 3 uitgewerkt. Het spreekt dan niet voor de medewerker als hij een redelijk aanbod heeft geweigerd (3.).

Mogelijk leidt een reorganisatie zelfs tot overtolligheid van een groep medewerkers waarvoor collectief ontslag volgt. Hierbij is het last-in-first-out-principe van belang. Reeds bij het matchen moet er met dit principe rekening gehouden worden, door aan medewerkers met het langste dienstverband (binnen een leeftijdsgroep) de voorkeur te geven, als die persoon een vergelijkbare functie als voorheen wil vervullen en voldoet aan de gestelde functie-eisen. Anders ontstaan er mogelijk problemen wanneer de werkgever later collectief ontslag moet aanvragen voor een (resterende) groep medewerkers (3.4.5.). De eventuele ontslagen zal een kernpunt zijn van de adviesaanvraag bij de ondernemingsraad (5.1.5.), welke aanvraag natuurlijk voor de reorganisatie en daarmee ook voor de ontslagen plaatsvindt. Het sociale beleid dat de werkgever bij de reorganisatie gaat volgen krijgt mogelijk zijn uitwerking in een sociaalplan (7.).

6.3.

6.3.3

Inhoud 6.3.2.

       Arbeidsrechter.nl  

Informatie zoeken Trefwoorden | Zoekmachine | Inhoudsopgave

Specialisten raadplegen   Email | Telefoon | Bemiddeling

Opleidingen arbeidsrecht   Informatie | Leergang | Specialist

Door gebruik te maken van deze website of andere diensten van ArbeidsConsultancy gaat u akkoord met de algemene voorwaarden, inclusief de uitsluiting van de aansprakelijkheid voor (type)fouten.

Auteursrecht voorbehouden           2010